卓越的領導力是何樣貌？回答這個問題需要建立能力模型。如果沒有能力模型，如何對領導者做出評估？更重要的是，領導者要如何才能評估自身的表現？
建立優質能力模型的關鍵，取決于是否清晰定義了領導者需要展現的能力及其關鍵行為。
能力模型能夠助力企業明確定義領導力目標，以及這些目標將如何助力組織取得成功。它還能夠建立一種共同的領導力語言，統一對各個層級、各個領導角色的領導者的期望和行動。通過能力模型，領導者能夠了解到組織期望他們展現的行為，而他們也能夠知道應該期待其他人有何種表現。最終，這一共同的領導力語言將促成領導者統一的行為，并助力塑造組織的企業文化。
DDI認為，一個優質的能力模型應當具備以下五大關鍵要素：
緊貼業務戰略（可參見上文業務驅動力相關內容）
聚焦明確定義的能力及可落地的行為
按層級劃分
實操性
及時性
能力是指一組特定的行為和才能，如人際交往技能，領導技能，業務管理技能，或個性特質。 它們定義了一個領導角色的表現是否高效。
就概念而言，領導能力看似很容易理解，但它并非存在于人們的腦中，唯有領導者成功影響他 人的態度和行為時，領導力才會發生。
清楚定義的能力通常有以下幾大特征：
基于以上這些原因，DDI重點聚焦能力的關鍵行為，以建立伙伴關系這一能力為例：
我們的客戶經常詢問的問題之一是，是否需要根據不同的層級劃分不同的能力模型。答案是?是，但僅在至關重要之處。
譬如，基層領導者和CEO都需要高效溝通，但兩者在各自領導角色中利用溝通技能的方式卻大有不同。因此，區分兩者之間的差異至關重要。若企業建立一套「放之四海而皆準」的能力模型，無疑將會限制領導者展現這些能力?無論是出于選拔、繼任，還是發展的目的。
另一方面，有些組織試圖在一些并無差異之處強制做出區分。譬如，他們可能覺得輔導和發展 他人這項能力，高管和中層領導者的展現應當有所區別。但現實卻是，在所有層級，這項能力所需展現的行為幾乎完全相同。 我們的建議是什么？確保組織的能力模型依照層級有所區分，但切忌強制的人為分化。不同層級間的確存在一定程度的區別。 所以，在建立能力模型時，依照層級做出能力的劃分至關重要，但僅僅在至關重要之處。
如果不能切實落地，即便擁有全世界最好的能力模型也是徒勞無功。
能力模型是否能夠奏效，取決于能力模型是否始終如一地在企業的領導力體系及人才體系中得到應用。但你無需將能力模型一次性全部落地在所有體系中，只需確定從何處著手，再擴展至其他體系中。
在選擇從何處著手時，可以考慮以下事項：
哪個體系需要最先明確定義成功所需的能力？
哪個體系最易推進?
能力模型最易收獲哪些的利益相關者的認同？
在這篇文章中，我們主要聚焦能力如何在學習與發展體系中發揮作用。但需要注意的是，為領導力發展而建立能力模型，可能會對人才管理的其他體系產生影響。通過將能力模型融合到更廣泛的人才管理體系 中，企業將獲得最高的投資回報。
一旦建立好能力模型，應當多久更新一次？這個問題沒有唯一的正確答案。
DDI合作過的客戶中，有些每年會定期更新能力模型，有些可能十年都沒重新檢視過自己的能力模型。通常而言，企業應當根據業務戰略的變化更新能力模型，譬如企業并購、數字化轉型、業務戰略的重大變革，甚至是疫情的影響等。
關鍵在于要自問，「我們如何應對？我們對業務做出了哪些改變？這將如何影響我們的企業文化？我們需要領導者怎么做？」如果無法做到定期更新能力模型，你可能會發現自己缺乏為領導力發展策略指引方向的「北極星」。
能力是領導力發展舉措獲得成效的核心，但還有其他因素有助于領導者的成功。在DDI，我們將其稱之為成功典范SM。成功典范SM包含四方面的關鍵要素：知識、經驗、能力和個性特質。
從發展角度而言，企業關注的大部分重點可能落在能力上，但有時我們也需要在綜合發展計劃中囊括其他要素。譬如，基于成功典范SM，可能要建議領導者獲取某些特定的經驗，或是幫助領導者了解他們的個性特質如何與特定的領導角色或層級相匹配。
本文分享了許多建立優質能力模型的最佳實踐。最重要的是，為了明確領導力發展的目標，我們必須開始建立能力模型。無需耗費多年時間建立一個完美的能力模型，只需要先建立，再不斷調整。
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