「育才造士，為國之本」。隨著國企改革進(jìn)程的持續(xù)推進(jìn)，國企的人才管理工作也在不斷朝著科學(xué)化、專業(yè)化、制度化、規(guī)范化的方向發(fā)展。
自2013年習(xí)總書記在全國組織工作會(huì)議上強(qiáng)調(diào)了選拔培養(yǎng)年輕人才的重要性之后，國有企業(yè)對(duì)人才梯隊(duì)建設(shè)的重視度顯著提高。在本次調(diào)研中，我們邀請(qǐng)參與調(diào)研的近千位國企人才，選出對(duì)組織最重要的業(yè)務(wù)事項(xiàng)，最終結(jié)果如下圖所示。
可以看出，國企各層級(jí)人才均秉持著長期主義的經(jīng)營思維。其中，「打造組織人才」高居榜首，足以見得，人才是取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。觀念如此，行動(dòng)如是。調(diào)研顯示，國企30歲以下的青年人才占比（11%）已超過國內(nèi)平均水平（7%），40-50歲的人才占比（30%）則低于國內(nèi)平均水平（33%）。可見，國企人才年齡結(jié)構(gòu)調(diào)整已初見成效，有潛力的年輕人才得到了更多任用機(jī)會(huì)。
然而，DDI在于諸多國企的合作中發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)面臨的人才挑戰(zhàn)依然嚴(yán)峻。在DDI提出的系統(tǒng)性人才挑戰(zhàn)之中（如下圖所示），斷層類問題高居榜首。
為何人才年齡結(jié)構(gòu)有明顯改善，用人時(shí)仍會(huì)斷層？經(jīng)過深入了解，高潛人才的確得到比從前更多的升遷機(jī)會(huì)，但時(shí)常出現(xiàn)提拔后不勝任，未做好轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備，缺乏持續(xù)動(dòng)力，以及留任困難等情況。這些問題都將直接影響到人才梯隊(duì)建設(shè)的提質(zhì)增效。此外，調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，僅43%的國企人才認(rèn)為自己曾是公司的高潛人才，并有34%表示該問題「不適用」。這從側(cè)面說明了很多國企組織中并沒有明確的高潛人才標(biāo)準(zhǔn)和培養(yǎng)項(xiàng)目，這也導(dǎo)致了高潛人才的選拔、培養(yǎng)與任用之間出現(xiàn)斷鏈。
「欲知平直，則必準(zhǔn)繩；欲知方圓，則必規(guī)矩」。清晰的人才標(biāo)準(zhǔn)，一方面可以為精準(zhǔn)選拔提供依據(jù)，另一方面可以為培養(yǎng)發(fā)展提供指引。然而，許多企業(yè)在選拔高潛人才時(shí)僅以績效表現(xiàn)做依據(jù)，還在走「學(xué)而優(yōu)則仕」的老路。本次調(diào)研中，僅有3%的國企人才對(duì)于「做出正確的雇傭決策」充滿信心，大部分企業(yè)缺少有效的高潛識(shí)別流程和方法，導(dǎo)致了選拔高潛人才時(shí)的盲目和無措。
績效結(jié)果僅代表一名員工過去的行為表現(xiàn)，可以說明他們是否能夠繼續(xù)「向前走」；而有效的人才標(biāo)準(zhǔn)可以幫助判斷他們是否擁有「向上走」的潛力，這恰恰是高潛人才與非高潛員工的分水嶺。本次調(diào)研邀請(qǐng)每位人才對(duì)自身的領(lǐng)導(dǎo)技能進(jìn)行了自評(píng)，對(duì)比國企高潛人才與非高潛員工的選擇結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)，國企高潛人才需要在以下方面更加出眾：
更執(zhí)著于目標(biāo)
善于成就他人
互動(dòng)協(xié)作，長期共贏
承接戰(zhàn)略，有大局觀
建立了人才標(biāo)準(zhǔn)，就可以借助科學(xué)的測評(píng)工具來對(duì)人才的「能力」和「潛力」進(jìn)行綜合、客觀的評(píng)估，更加精準(zhǔn)地選拔出高潛人才。需要注意的是，每家企業(yè)的人才成熟度不盡相同，即使是同業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)也不可簡單「復(fù)制粘貼」，而應(yīng)該結(jié)合自身企業(yè)的戰(zhàn)略和文化重點(diǎn)「量身定制」。
高潛人才是寶貴的財(cái)富，企業(yè)必然希望他們可以勝任且留任，創(chuàng)造持久收益。然而正如前文所述，高潛人才提拔后不勝任、轉(zhuǎn)型失敗、留任困難等問題時(shí)有發(fā)生。有清晰的人才標(biāo)準(zhǔn)做指引，「看走眼」的概率不大，所以這些問題背后真正應(yīng)該引發(fā)我們反思的是：組織有提供及時(shí)、有效的培養(yǎng)嗎？正如習(xí)總書記指出，好人才不會(huì)自然而然產(chǎn)生，一靠自身努力，二靠組織培養(yǎng)。企業(yè)對(duì)高潛人才的發(fā)展肩負(fù)著重要使命和職責(zé)。
很多人認(rèn)為留任高潛人才，主要還是靠「砸錢」，其實(shí)不盡然，薪酬只是基本的保健因素，高潛人才更看重的是個(gè)人的發(fā)展和價(jià)值體現(xiàn)。本次調(diào)研中，我們對(duì)計(jì)劃一年內(nèi)離開當(dāng)前企業(yè)，以及愿意繼續(xù)留在當(dāng)前企業(yè)的高潛人才進(jìn)行了分析，最后發(fā)現(xiàn)影響高潛人才留任與否的前三大要素分別是：
了解自己在企業(yè)內(nèi)的職業(yè)發(fā)展路徑
有明確的提升自我的途徑
知道在本崗位應(yīng)該如何產(chǎn)生良好的績效
可見，真正能夠激勵(lì)和保留高潛人才的因素，是他們的個(gè)人發(fā)展。也正是因?yàn)閷?duì)自身發(fā)展的高期待，才讓高潛人才有不斷向上的動(dòng)力。那么，如何使高潛人才的發(fā)展更有效呢？根據(jù)DDI過往的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，提供以下幾點(diǎn)建議：
高潛人才的培養(yǎng)需要團(tuán)體發(fā)展與個(gè)人發(fā)展并重。結(jié)合高潛人才的特點(diǎn)和需求，與即將繼任的層級(jí)能力標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，制定針對(duì)性的發(fā)展計(jì)劃，并遵照「7-2-1」學(xué)習(xí)法則搭配多樣化的學(xué)習(xí)方式。
個(gè)體發(fā)展方面，根據(jù)未來需要的關(guān)鍵能力及能力現(xiàn)狀水平，明確一個(gè)可以善用的強(qiáng)項(xiàng)和一個(gè)需要發(fā)展的弱項(xiàng)。發(fā)展是做出行為改變，養(yǎng)成新的行為模式的過程，切忌「貪多求全」。
單純的理論知識(shí)并不足以促成行為改變，必須明確應(yīng)用機(jī)會(huì)，通過實(shí)踐任務(wù)達(dá)到知行合一。中國有過半的高潛人才（53%）表示，最期待的發(fā)展方式就是「發(fā)展性任務(wù)指派」。
賦能高潛人才的直屬上級(jí)，或指定導(dǎo)師/教練，關(guān)注其發(fā)展進(jìn)程，提供持續(xù)、及時(shí)的指導(dǎo)、反饋和建議，同時(shí)給予激勵(lì)和認(rèn)可。
人才強(qiáng)企作為國有企業(yè)的戰(zhàn)略性任務(wù)，已取得階段性進(jìn)展，但對(duì)高潛人才發(fā)展的意識(shí)形態(tài)有待進(jìn)一步完善。在大膽任用條件成熟的年輕人才的同時(shí)，還需要進(jìn)一步做好高潛人才的培養(yǎng)發(fā)展工作，「既要扶上馬，也要送一程」。唯有如此，才可持續(xù)保持高潛人才的活力和戰(zhàn)斗力，形成結(jié)構(gòu)合理、接續(xù)奮斗的良好梯隊(duì)。
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