在全球經濟增長持續放緩的當下，人才依舊是企業關注的焦點。對于中國C層級高管而言，雖然「全球經濟衰退/經濟增長放緩」無疑是最令他們憂心的問題，但「打造初創組織」以及「吸引和留住頂尖人才」這兩大議題，在他們憂心的各項挑戰中，仍分別位列第二和第四位。
面對有限的資源與日益增長的人才需求，如何高效利用現有資源，吸引并培育符合企業發展藍圖的人才，成為了眾多企業人才管理的核心議題。那么，當前中國企業的人才管理究竟呈現何種態勢？未來又將走向何方？接下來，我們將結合深度調研數據，為您揭示中國企業人才管理的現狀與挑戰。
通過調研數據，我們可以發現，在中國領導者眼中最為棘手的兩大人才議題是「留任需要的人才」和「雇傭執行戰略所需的優質人才」，分別有45%和43%的領導者選擇了這兩項。
除了上述兩項之外，另外三項議題被選擇的占比也都接近40%——「幫助員工避免職業倦怠」，「保持高敬業度的員工隊伍」，以及「發展未來成功所需的技術能力」，而這三項分別與保持團隊活力和提升團隊適應未來的技術能力密切相關。
隨著企業的高效發展，對人才的需要愈來愈急切，人才選撥的重要性不言而喻。近幾十年來，中國經濟的蓬勃發展為企業提供了大量的發展土壤，也促使企業在人才選撥方面積攢了寶貴的經驗。
本次的調研數據告訴我們，大部分中國企業在選才方面都已經具備了一定的科學客觀的選才意識。如圖表15.1所示，當我們詢問中國領導者，在招聘中最依賴哪些類型的信息時，有65%的領導者選擇了「能力測評的數據」，并且有54%的領導者選擇了「結構化的面試數據」。這意味著領導者不僅僅依賴簡歷或是自己的主觀判斷去選才，而是能夠有意識地應用專業的人才評估工具，結合多方面的信息，來對候選人做出判斷。雖然我們難以通過調研清晰地了解到各位領導者對這些專業工具的應用技能掌握得如何，但是對多方面信息進行綜合應用的意識已屬難能可貴。
在HR的調研數據中，我們也發現，有85%的中國HR表示所在企業會「綜合多位面試官的評價來評估一位領導者候選人」；同時，也有74%的HR表示所在企業會「采用結構化面試流程從組織外部雇傭領導者」。這些都意味著中國企業在選才的流程設計方面也有了一定的專業化積累與意識。
但同時，我們也應該注意到，中國僅有25%的HR表示所在企業會「運用創新技術為空缺職位推薦最佳候選人」。隨著智能技術的不斷發展，創新的方法極有可能幫助企業更加高效精準地識別出合適的人才，而數據卻揭示，目前的實際應用尚不廣泛。因此，我們有必要關注并探索引入創新技術的可能性。
想要獲得充足且優質的人才滿足企業的需求，僅靠選才還不夠，還需要不斷發展內部現有人才，以適應企業不斷變化的業務需求。尤其在降本增效的大趨勢下，企業難以支撐更高的人才「量」，那就需要想辦法通過育才獲得更好的人才「質」。
在人才的培養和發展方面，可能是受到資源收縮的影響，當我們詢問中國領導者，他們在發展和培養團隊成員時面臨的最大挑戰時，有37%的領導者選擇了「我沒有預算投資團隊成員的發展」，位列所有挑戰中的第三位。但更多的領導者選擇了另外兩項挑戰——48%的領導者選擇了「我的團隊成員似乎對發展不感興趣或缺乏動力」，而有39%的領導者選擇了「我不確定他們是否在成長或進步」。
而當我們詢問HR時，得到的結論也是類似的。如圖表15.2所示，分別有46%和45%的HR表示「衡量發展項目的成功」和「推動領導者參與項目」是他們所在企業在實施領導力發展項目時，所面臨的最大挑戰。可見，在育才方面，如何激發被發展對象的參與積極性，以及怎樣有效衡量發展投入所產生的成效，是當前企業面臨的最大問題。
在企業發展進程中，立足當下，需密切關注現有在崗人才的數量與質量；展望未來，則要著重聚焦后備人才的儲備狀況。繼任管理作為一項前瞻性的人才管理策略，能夠助力企業未雨綢繆，提前針對未來做好人才儲備工作，確保企業在面臨業務轉型或關鍵崗位人員變動時，依然能夠維持穩定運營與持續發展。
在本次調研中，數據顯示，當下有70%的中國HR認為「當機會出現時，我們從繼任人才中選出繼任者」，有65%的中國HR表示「我們積極發展關鍵領導崗位的后備人才/繼任者」，可見大部分中國企業都在人才繼任方面有一定的積極實踐。但是，當被問及是否有「識別領導者潛力的有效流程」，以及上級主管能否「充分識別和發展高潛力員工」時，選擇「是」的HR占比則沒有那么高。實際上，平均而言，中國HR認為自身所在組織中，僅有42%的關鍵業務領導崗位可以立即由內部候選人接任。這也意味著，有超過一半的關鍵業務領導崗位，是沒有可能的內部繼任儲備的。因此，對于中國企業而言，人才繼任方面仍有較大的提升空間。
調研數據也表明，相較于外部候選人，內部候選人在新崗位上取得成功的概率更高（詳見圖表3.3）。來自內部的晉升，不僅能夠激發員工的積極性與忠誠度，還能充分利用員工對企業的熟悉度和文化適配度，助其更快地適應新崗位的要求，并推動業務的發展。同時，這一現象與中國企業「向內求」的用人趨勢也是吻合的，有高達82%的HR表示，其所在企業會「優先內部晉升來填補領導者空缺」。可見，企業值得花費精力識別和培養內部的人才和領導者，這也進一步凸顯出了繼任的重要性。
出于對經濟不確定的觀望，當下的人才留任風險似乎也得到了一定的緩解，畢竟外部工作機會的減少，可能會在一定程度上降低人才的離職意愿。實際上，調研數據也確實展示了類似的趨勢。有85%的中國HR表示，過去一年中所在企業的離職率趨勢沒有變化或變化不大。同時，僅有6%的中國領導者表示自己「打算在未來一年內離職」，這一點比相較于上層調研的8%略有所下降。然而，這是否意味著我們在留才方面就可以放下心來呢？
答案并非如此。雖然人才的整體離職意愿并未上升，但「頂尖人才」的留任仍然值得我們關注；因為無論何時，頂尖的優秀人才總是稀缺的。正如上文中所提及的，仍有44%的中國C層級高管對于「吸引和留住頂尖人才」感到憂心，位列所有業務挑戰的第四位。同時，僅僅有23%的中國領導者表示自己對吸引和留住頂尖人才「準備充分」。
HR的調研數據也展示出組織對于未來人才留任的擔心——28%的中國HR認為未來「員工忠誠度和與組織的聯系」會降低（包括大幅或略微降低），這一趨勢在所有選項中位列第一。可見，人才留任是一個系統性的問題，需要人才的直屬上級和組織的共同努力。
通過調研數據，我們快速了解了人才管理各方面的現狀和趨勢。那么，未來我們應該如何做好人才管理工作，才能適應內外部環境的變化，為組織的現在和未來打下良好的人才基礎呢？
答案是：萬變不離其宗。不論組織的內部環境如何變化，要做好人才管理工作，體系化的基本框架都不會發生很大的變化，唯一改變的可能是框架中不同部分的重要性。
越是在外部環境惡劣的時候，組織越是要重視修煉自身內功，這樣才能「堅持下去」，并且做好準備去「迎接未來」。因此，當下的形勢可以說是恰當時，是我們去「溫故」，去重新審視組織的人才戰略和人才管理體系的好時機。DDI的人才戰略模型，為我們提供了一個完整且富有參考性的框架（如圖表15.3所示），可以幫助我們對照分析組織目前人才管理的工作，從而找到可供改進的方向。
人才管理「溫故」的最佳實踐：
最佳實踐一：以終為始——人才戰略必須與業務戰略緊密結合。
最佳實踐二：HR不僅需要關注人才管理事務，還需要推動人才管理體系的打造。
最佳實踐三：搞清楚要尋找什么樣的人才——建立全面的人才標準（成功典范）。
最佳實踐四：企業人才繼任梯隊的強度，取決于其中最弱的部分。
最佳實踐五：人才管理，應當聚焦投資「關鍵人才」，而不是搞「平均主義」。
最佳實踐六：識別高潛，需要分清楚——潛力、績效和準備度是不同的概念。
最佳實踐七：人才管理就是為合適的人才安排合適的職位。
最佳實踐八：應當更重視「如何做」，而不是「做什么」。
最佳實踐九：系統平臺+人才管理，有了系統平臺，也不意味著可以「高枕無憂」。
「2025 全球領導力展望｜中國報告」 深入剖析了領導力所處的商業環境、現狀及未來發展趨勢。該報告基于對 2,568 位中國領導者和 228 位 HR 專業人士的調研數據，并結合全球共 10,796 名領導者和 2,185 位 HR 專業人士的調研數據進行對標分析，得出了 15 項具有深度洞察意義的數據結果。如需了解更多，請查看完整報告。
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