面對當下不斷波動的外部環境，企業要想逆勢求生，發掘并培養未來人才固然至關重要，然而，許多組織在進行人才布局時卻往往只關注個體的卓越，卻忽略了從整個團隊的視角來評估或看待人才布局。那么，如何巧妙地排兵布陣，以實現團隊效能的最大化呢？本文或許能夠給你帶來啟發。
比個體能力出眾更重要充滿不確定的時代，組織需要大家在共同的目標和責任下走向深度協同。此時，團隊匹配度比個人能力出眾更加重要，我們的目標不再是挑選一個個頂尖的球員，而是組建一支所向披靡的團隊。而在考慮團隊成員的組合搭配「搭班子」時，建議可從以下幾個角度進行思考：
(1) 基于團隊匹配度做出關鍵的用人及晉升決策
在領導崗位出缺，需要選擇候選人時，以個人能力的長短板及勝任度作為遴選標準固然很重要，但若同時將整個團隊其他成員的樣貌一并納入考慮，有時可以起到不同的效果。
例如，在其他團隊成員相對久任或成熟的情境下，就可以選定較為年輕的有潛力的候選人，這樣除了補缺還可以兼顧高潛人才的發展；或者，眼下團隊最需要突破的是對外關系的拓展，那么可以在選人時以具備對外開拓能力最好的候選人優先。簡而言之，就是以團隊共同完成任務作為選人的重要依據。
(2) 從團隊搭配的角度呈現盤點及測評數據
團隊任務都有主要責任人，而每個團隊成員都有各自擅長的領域，也不可避免地有其短板。將這些信息較完整地組合起來，會讓團隊在考慮任務搭配或提供支持時有更多的可能性。
這一類型的盤點需要將團隊任務清晰地呈現出來，而在盤點時除了個人的能力與個性特質之外，也必須包含團隊協作方面的現況。例如，團隊成員間彼此的信任關系，或是對文化的認同程度，這些都是影響任務完成的重要因素。
成功案例
X事業部是一家高科技集團旗下負責家用醫療器材的獨立事業部，原本以經銷模式為主，但近期因新零售的掘起，需要轉變新的營銷模式，為此該事業部開展了一連串的戰略舉措。在這些戰略開展的同時，CEO也想更好地了解團隊成員的組合是否能很好地承接任務，因此做了以下的團隊盤點。
該事業部的團隊任務如下：
探索并建立端到端的新營銷模式：由營銷牽頭，但需要前后各部門拉通才能產生效益。
經營生態圈建立商業聯盟：在業務端或供應鏈端都需要加快建立策略性合作伙伴關系，以創造市場機會并執行業務策略。
調動資源支持戰略：配置并協調資源以應對上述的重要轉變。
推動高效率文化：每位團隊成員都有各自負責的部門，必須建立并推廣相應的系統、流程和決策，以有效利用組織資源，提高運營效率。
團隊成員盤點結果（★代表該成員擅長領域）
以盤點的結果來看，整個團隊以執行力強的領導者居多，探索方向及擅長外部連結的團隊能力是明顯不足的，這將影響到建立新營銷模式以及經營生態圈這兩項重要任務的推進，也是需要提前做好準備之處。
這樣的盤點結果促使董事會及CEO警覺到這一團隊組合會影響年度任務的達成，于是進行了一些項目任務的調整。例如，在新營銷模式開發的開發項目中，強化研發負責人的任務比重，善用該負責人的能力優勢；另外，積極在中層主管中找到較具開創力的潛在人才加入任務。而在針對經營生態圈的項目中，CEO則加大了自己本人的支持力度，善用自己的強項來提高組織的對外影響力，同時將業務負責人與供應鏈負責人二人捆綁協作，以經營外部的關系。
這次以團隊成員為基礎的盤點，讓董事會及CEO由團隊組合的視角來聚焦思考，從而進行任務分配的調整，達到了排兵布陣優化團隊組合的目的。
(3) 從促進團隊融合的角度規劃及執行發展計劃
班子成員的融合與協作必然與企業的成功息息相關。在排兵布陣之余如何讓高管團隊的互信關系更好，大家更愿意相互支持，是企業普遍的議題，也是值得投入更多發展資源之處。
簡而言之，高管的發展，與其以個人的能力成長為追求目標，還不如將資源投資在促進高管間融合協作完成任務，可以讓組織得到更大的效益。在實踐中有多種做法可以實行，例如：
方法一：在團隊盤點之后，設置明確的「自我覺察」的環節。在給予團隊及個人反饋的同時，更重要的是引發大家思考：這樣的團隊組合對于任務的完成究竟是助力還是阻力？以引發融合的共識為出發點，鼓勵大家相互給反饋。這類型的活動可以隔一段時間就執行一次，讓反思成為組織的一種行為習慣。
方法二：采用類似高管圓桌會的安排，讓班子成員有一個常態性學習交流的平臺。當然也可以直接應用例行的經營會議場合，探討除了業務議題外，團隊合作的行為，甚至鼓勵成員建立工作之外的情誼。
方法三：給予團隊成員具體的合作任務。除了關心任務的完成，也同步建立合作默契。每次在復盤時不只看業務進展，也由相互協作的角度來進行反思。
成功案例
林曉華是一位新任的事業部總經理，年輕有干勁，剛從業務高管被提拔至總經理的崗位。他所帶領的新事業部是集團剛并購進來的公司，班子成員有隨著并購而加入的成員，也有由集團調派過來的老干部。他們幾乎都比林曉華資深且年長，這樣的組合讓團隊成立初期磨合相當辛苦，甚至丟失了幾個大客戶，讓業績受到直接的影響。
在人力資源部門的支持下，林曉華從360°反饋的結果中得知，團隊成員彼此的認可度很低，而這位年輕的新領導也并不令人信服，這是導致績效出不來的主因之一。林曉華決定正視團隊融合這一議題。
他將業務的突破點與團隊建立兩大議題合并在一起考慮，與團隊成員共同選出優化業務績效最關鍵的幾大客戶，同時依據客戶成立「鐵三角」服務團隊，讓銷售、研發與制造部門的負責人可以為了更好地服務客戶、經營客戶而融合在一起，不斷地打磨與優化服務客戶的流程與手法。
通過這一過程，不僅挽回了客戶，在拉抬業績的同時，也讓團隊成員擁有更多機會從客戶視角來看全流程，拉通了前后端的各部門。而在日常的「鐵三角」團隊會議中，林曉華也刻意保留了團隊融合的時段，每次都探討與協作相關的議題。通過這一連串的舉措，不但重要客戶回流了，團隊也比過往有更好的合作氛圍。
提升高層對班子團體表現的重視度：公司治理這一議題對于企業經營已越來越重要，組合良好的班子成員也成了良好績效的領導指標，因此關注領導班子成員的組合及配合狀況也比過去更顯重要。喚起董事會或企業高層對這件事的重視是首先要做的事。
以團隊視角進行各項盤點或發展活動：在每年度例行的盤點活動中，嘗試從班子組合（團隊組合）的視角呈現盤點結果。在組織調整的過程中，將團隊成員信息組合在一起，考慮團隊的優缺點，從而做出人事決策。
將班子成員融合這一議題列為要事：現在的企業運作速度越來越快，分分合合已成常態。而團隊默契的建立需要時間，必須有些好的做法，同時也努力去加速融合，才能讓團隊績效在短期間內展現。因此，融合的話題與技巧將是領導者的優先事項之一。
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