2021年，DDI匯集過去10年間在中國所積累的逾40萬條人才評(píng)鑒記錄，發(fā)布了「中國領(lǐng)導(dǎo)者十年領(lǐng)導(dǎo)力圖鑒」。在白皮書中，有一項(xiàng)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者類型的分析十分耐人尋味，也引起了許多業(yè)務(wù)高管和HR伙伴的熱烈討論。在一次次智慧碰撞的討論中，DDI也得以總結(jié)出以下這四類高管應(yīng)當(dāng)如何培養(yǎng)、任用，乃至搭班子的種種思考。
類型一：務(wù)實(shí)型高管
務(wù)實(shí)型高管的個(gè)性特點(diǎn)往往是對(duì)事很嚴(yán)謹(jǐn)，對(duì)人不敏感。相比于在人群中穿梭，他們更喜歡將精力投注于確保事情可以落地。他們的個(gè)性決定了其天賦所在，因而務(wù)實(shí)型高管往往在成長歷程中最容易煉就的是推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，以及對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行授權(quán)和賦能的領(lǐng)導(dǎo)能力。
在職業(yè)生涯中，他們也往往是因?yàn)閷?duì)理順流程有功績，從而建立起干實(shí)事、重落地的口碑，一步步走上了高管崗位。
| 任用場(chǎng)景建議： |
| 最佳任用場(chǎng)景：在于降本增效、運(yùn)營效能優(yōu)化，以及為團(tuán)隊(duì)做扎實(shí)的賦能。 |
| 不適用的任用場(chǎng)景：在于將其任命為彎道超車業(yè)務(wù)的領(lǐng)袖，期望其創(chuàng)新破局，險(xiǎn)中求勝；務(wù)實(shí)型高管也不適合在初創(chuàng)業(yè)務(wù)或逆境中充當(dāng)為團(tuán)隊(duì)「畫餅充饑」的角色。過于嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)的他們不那么容易讓思緒飛躍眼前的現(xiàn)實(shí)和困難，去構(gòu)建出如同空中樓閣的藍(lán)圖。 |
對(duì)務(wù)實(shí)型高管的建議:
1. 空降需謹(jǐn)慎
務(wù)實(shí)型高管往往是實(shí)干家，而其實(shí)干根植于對(duì)業(yè)務(wù)流程，乃至細(xì)節(jié)的理解。空降到新的組織，或是空降到組織內(nèi)的新崗位，可能導(dǎo)致自己賴以生存的流程敏銳度不復(fù)存在。重新熟悉業(yè)務(wù)，并成為接地氣的實(shí)干派，可能需要大量時(shí)間。
2. 提升影響力
將實(shí)干化為成效，除了實(shí)干本身，還需要有橫向的影響力。在多年的研究和見證中我們發(fā)現(xiàn)，區(qū)分務(wù)實(shí)型高管最終成就的一大因素，就在于是否擅長在協(xié)作中發(fā)揮影響力，贏得跨部門支持，讓其實(shí)干的價(jià)值在組織內(nèi)最大化。
對(duì)組織任用務(wù)實(shí)型高管的建議:
1. 最忌逼其速成，最須給其耐心，建立組織認(rèn)同
不要期待務(wù)實(shí)型高管快速出成果，他們慢工出細(xì)活的過程需要組織以耐心作為支持。對(duì)于CEO和直屬上級(jí)而言，更需要在業(yè)務(wù)板塊建立長期主義的氛圍，讓「慢工出細(xì)活」成為組織內(nèi)普遍認(rèn)同的價(jià)值導(dǎo)向，而不能僅僅依賴終有一天會(huì)耗盡的耐心。
2. 推其主動(dòng)協(xié)同，構(gòu)筑進(jìn)退同盟，敗則拼死相救
正是由于務(wù)實(shí)型高管對(duì)事的興趣遠(yuǎn)高于人，上級(jí)更需要提醒其主動(dòng)與各個(gè)利益相關(guān)方打交道，促進(jìn)其好好思考「同盟」這個(gè)可能在其雷達(dá)之外的概念，尤其是需要慢慢撬動(dòng)組織變革的時(shí)候。當(dāng)務(wù)實(shí)型高管撬動(dòng)組織變革時(shí)，一群「勝則舉杯相慶，敗則拼死相救」的同盟至關(guān)重要。
類型二：創(chuàng)新型高管
創(chuàng)新型高管的個(gè)性特點(diǎn)是遇事多主意，人前愛表達(dá)。他們往往有較高的好奇心和進(jìn)取心，同時(shí)喜歡社交，樂于表達(dá)；尤其喜歡與不同的人暢談自己的新奇想法，讓自己的思考和洞察被人看見。他們的個(gè)性決定了其天賦所在，因而創(chuàng)新型高管最易煉就戰(zhàn)略思考能力，另辟蹊徑的創(chuàng)新能力，以及溝通影響力。
在其職業(yè)生涯中，他們也大概率是因?yàn)樵o業(yè)務(wù)帶來新思路，逐步建立起創(chuàng)新者的名號(hào)，慢慢走上了高管崗位，并在創(chuàng)新上被人們給予厚望。
任用場(chǎng)景建議：
最佳任用場(chǎng)景：在于為業(yè)務(wù)出謀劃策，不受束縛地暢想未來的藍(lán)圖，或是去宣傳其所構(gòu)想的藍(lán)圖。
不適合的任用場(chǎng)景：我們稱為「兩個(gè)一桿」：
1. 不要期待創(chuàng)新者「一桿進(jìn)洞」。「一勝九敗」是創(chuàng)新的天然屬性，指望創(chuàng)新者百戰(zhàn)百勝只會(huì)讓創(chuàng)新者迫于壓力，去走尋常路。
2. 不要期待創(chuàng)新者「一桿到底」。我們常會(huì)擔(dān)心創(chuàng)新者光說不練。因而將能否親手兌現(xiàn)其暢想，視作對(duì)創(chuàng)新者的考驗(yàn)。但事實(shí)證明，暢想和兌現(xiàn)是兩種截然不同的能力。有創(chuàng)新的想法已然難得。好的想法之所以沒有干成，很可能是因?yàn)楸浦鴦?chuàng)新者去干其根本不擅長的執(zhí)行。
對(duì)創(chuàng)新型高管的建議：
1. 不做孤注一擲的豪賭式創(chuàng)新
創(chuàng)新型高管應(yīng)深知?jiǎng)?chuàng)新往往敗多勝少，敗中求進(jìn)是不可跨越的過程。因而必須給自己創(chuàng)造容錯(cuò)率，切忌將自己的業(yè)務(wù)和生涯都押寶在一次創(chuàng)新的成敗上。此時(shí)想贏怕輸?shù)男膽B(tài)，可能已經(jīng)偏離了創(chuàng)新的正軌。
2. 成為「懂業(yè)務(wù)」的創(chuàng)新者
創(chuàng)新不止要天馬行空，也要能兼顧業(yè)務(wù)的現(xiàn)實(shí)。在多年的研究和見證中我們發(fā)現(xiàn)，最終成事的創(chuàng)新型高管對(duì)于行業(yè)和業(yè)務(wù)的理解都非常深刻。他們時(shí)而走近業(yè)務(wù)，時(shí)而抽離業(yè)務(wù)，時(shí)而躬身入局，時(shí)而鳥瞰全局，從而取得了視角的平衡。
3. 勿在實(shí)干端接招太多
創(chuàng)新型高管很可能在現(xiàn)實(shí)中遇到不少壓力，而不得已從出謀劃策變身披掛上陣。因而創(chuàng)新型高管平日游走于各利益相關(guān)方之間時(shí)，就要注意為自己卸下這種壓力；把兌現(xiàn)想法的皮球提前傳給合適的人。
對(duì)組織任用創(chuàng)新型高管的建議：
1. 助其搭建班子，避免逼其執(zhí)行
為創(chuàng)新型高管搭建合適的班子，讓善于謀劃和善于執(zhí)行的角色可以各司其職，相互配合。
2. 如遇「畫餅」過度，適時(shí)從旁提醒
創(chuàng)新型高管往往「畫餅」能力較強(qiáng)，也容易出于創(chuàng)新的熱情，導(dǎo)致「畫餅」過度。這是創(chuàng)新型高管壓低自己容錯(cuò)率的時(shí)刻，也是在組織內(nèi)為自己加壓和樹敵的時(shí)刻。創(chuàng)新型高管很容易忽略這一問題，因而很需要上級(jí)的從旁提醒。
3. 如遇組織變革，借力助其減壓
肩負(fù)驅(qū)動(dòng)變革使命的創(chuàng)新者是壓力最大的創(chuàng)新者。此時(shí)對(duì)于CEO和直屬上級(jí)而言，很需要使用調(diào)績效、調(diào)架構(gòu)等管理手段，想盡辦法為創(chuàng)新者減壓或轉(zhuǎn)嫁壓力。
類型三：建設(shè)型高管
建設(shè)型高管的個(gè)性特點(diǎn)是對(duì)事有沖勁，對(duì)人不敏感。他們往往有激情、重結(jié)果，對(duì)完成使命有高度的緊迫感；他們敢于作為，不在意細(xì)節(jié)，也不太有人情世故的牽絆。所以建設(shè)型高管更容易殺伐決斷。建設(shè)型高管的個(gè)性決定了其天賦所在。因而建設(shè)型高管在其成長歷程中，最易在業(yè)務(wù)的拼殺中煉就商業(yè)嗅覺；也容易煉就一腳油門踩到底，強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)變革，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的能力。
在其職業(yè)生涯中，他們也大概率曾有開疆拓土的戰(zhàn)功，而一路邁上高管崗位。他們的成長和升遷，大多伴隨著旁人對(duì)其能帶來結(jié)果的寄托與信心。
任用場(chǎng)景建議:
最佳任用場(chǎng)景：在于為新業(yè)務(wù)開疆辟土，或是主導(dǎo)后進(jìn)業(yè)務(wù)的彎道超車。
不適合的任用場(chǎng)景：將一個(gè)對(duì)外的角色轉(zhuǎn)而用至對(duì)內(nèi)，去負(fù)責(zé)對(duì)精工細(xì)作要求更高的精益運(yùn)營；或是需要忍得住寂寞，讓時(shí)間與耐心慢慢出成果的團(tuán)隊(duì)賦能。
對(duì)建設(shè)型高管的建議:
1. 莫高估「執(zhí)行力」
建設(shè)型高管很容易高估自己的執(zhí)行力，然而建設(shè)型高管所擅長的其實(shí)是「行動(dòng)力」而非「執(zhí)行力」。所謂「行動(dòng)力」是遇事第一時(shí)間響應(yīng)，并調(diào)集團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的激情去踩下沖刺的油門。而高管的「執(zhí)行力」則是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)繪制藍(lán)圖，塑造環(huán)境，讓團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行得以順勢(shì)而為。激情四溢的建設(shè)型高管不應(yīng)高估自己對(duì)執(zhí)行的運(yùn)籌帷幄，且須時(shí)刻提醒自己莫忘為團(tuán)隊(duì)塑造有利條件，減少「戰(zhàn)斗傷亡」。
2. 看準(zhǔn)資源和關(guān)鍵人
由于建設(shè)型高管在人際端牽絆少，在推動(dòng)結(jié)果時(shí)也可能忽略其他人手中是否有讓自己事半功倍的資源。忽略了這種關(guān)鍵資源、關(guān)鍵人的代價(jià)，往往是讓團(tuán)隊(duì)陷入苦戰(zhàn)。
對(duì)組織任用建設(shè)型高管的建議:
1. 勿放「戰(zhàn)狼」入「羊群」
倘若將建設(shè)型高管放入中后臺(tái)部門維系穩(wěn)健為主的日常運(yùn)營，而又鮮有亟待突破的變革與改進(jìn)點(diǎn)。那么，建設(shè)型高管開疆拓土的戰(zhàn)斗欲必然無處安放。很有可能在不經(jīng)意間，反而因化學(xué)反應(yīng)與一片和諧的周遭格格不入，形成內(nèi)耗。 我們的經(jīng)驗(yàn)中，不少組織的內(nèi)部政治其實(shí)并非政治本身，而是班子錯(cuò)搭的「化學(xué)反應(yīng)」。
2. 只以結(jié)果論英雄
在建設(shè)型高管的眼中，公平就是只以結(jié)果論英雄。這種簡單而純粹的結(jié)果導(dǎo)向是建設(shè)型高管最喜歡的環(huán)境。而作為CEO或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，嚴(yán)明獎(jiǎng)罰，并且不輕易改變考核方式與游戲規(guī)則（即使是朝向?qū)ㄔO(shè)型高管有利的方向改變），也是對(duì)建設(shè)型高管的一種尊重。
3. 適時(shí)提醒勿單干
建設(shè)型高管人際牽絆少，敢于「踩油門」的特點(diǎn)，也容易讓他們忽略哪些合作伙伴可以讓自己事半功倍。CEO或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可能需要適時(shí)提醒，并時(shí)不時(shí)為建設(shè)型高管「攢局」。
類型四：組織型高管
組織型高管的個(gè)性特點(diǎn)在于行事嚴(yán)謹(jǐn)，待人細(xì)膩。他們往往喜歡與人打交道，且人情練達(dá)；關(guān)注細(xì)節(jié)，思考縝密。組織型高管的個(gè)性決定了其天賦所在。因而組織型高管在其成長歷程中，最容易煉就塑造環(huán)境和土壤，讓執(zhí)行順勢(shì)而為，讓變革應(yīng)運(yùn)而生的能力；同時(shí)組織型高管往往游走于不同人之間，穿針引線溝通協(xié)調(diào)，容易煉就較強(qiáng)的影響力。
在職業(yè)生涯中，他們始終善于交際，左右逢源；很可能在變革期發(fā)揮過重要的潤滑作用，或在團(tuán)隊(duì)中扮演著穿針引線的作用，因而一步步邁上高管崗位。
任用場(chǎng)景建議：
最佳任用場(chǎng)景：在于充當(dāng)「潤滑劑」，推動(dòng)變革，化解阻力；或是促進(jìn)內(nèi)部協(xié)同，凝聚團(tuán)隊(duì)人心。
不適合的任用場(chǎng)景：往往是讓其專門制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；或是在并非依靠合作關(guān)系牽引、渠道拓展即可成功的市場(chǎng)上開疆辟土。
對(duì)組織型高管的建議：
1. 晉升快時(shí)更須謹(jǐn)慎
組織型高管善于穿針引線，其根基在于人際能力。組織型高管職業(yè)成長的危險(xiǎn)時(shí)刻恰恰在于晉升快的時(shí)候，自己深度的業(yè)務(wù)理解是否能跟上步伐。
2. 不斷增進(jìn)戰(zhàn)略理解
如上文所述，組織型高管的人際能力是在組織中發(fā)揮正向作用，還是在創(chuàng)造低效社交，甚至政治內(nèi)耗，最重要的區(qū)隔點(diǎn)就在于其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解。因而，組織型高管需要經(jīng)常與上級(jí)交流，確保自己理解戰(zhàn)略意圖。
對(duì)組織任用組織型高管的建議:
1. 反復(fù)溝通戰(zhàn)略意圖
CEO與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)需要確保將戰(zhàn)略意圖溝通到位，并且不要指望戰(zhàn)略意圖的溝通可以一次性成功。這是一個(gè)需要來回校準(zhǔn)的過程。
2. 經(jīng)常詢問所需支持
穿針引線的組織型高管人際敏感度大多較高，在善于感知他人的同時(shí)，組織型高管也往往更能感受到自己是否得到了來自上級(jí)的關(guān)注與支持。因而CEO和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該經(jīng)常詢問組織型高管，其在推動(dòng)變革、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，還需要哪些支持。此時(shí)他們所需的支持，其實(shí)未必僅是資源，還包括關(guān)注、理解與肯定。
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