改革開放以來，隨著金融市場(chǎng)改革、開放逐步深化，發(fā)展取得歷史性的成就。當(dāng)下，我國(guó)的資本市場(chǎng)改革進(jìn)入新的階段，對(duì)外開放、注冊(cè)制實(shí)施、資管新規(guī)、IPO嚴(yán)審常態(tài)化等變化，帶來機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的局面。
面對(duì)內(nèi)部監(jiān)管和外部競(jìng)爭(zhēng)，證券行業(yè)馬太效應(yīng)越來越明顯。不同梯隊(duì)的證券企業(yè)的傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)面臨變革轉(zhuǎn)型，亟需探索高質(zhì)量發(fā)展的路徑，這對(duì)管理、人才、創(chuàng)新等維度都提出了新要求。
行業(yè)差異化：行業(yè)集中度上升，出現(xiàn)整合機(jī)會(huì)，未來將形成大型龍頭券商與特色精品券商共存格局
客戶機(jī)構(gòu)化：投資者機(jī)構(gòu)化提速，對(duì)券商行業(yè)專業(yè)度和產(chǎn)品服務(wù)的豐富多樣性提出了更高要求
業(yè)務(wù)資本化：資本利用結(jié)合盈利能力成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，要求證券公司具有較強(qiáng)的資產(chǎn)獲取、風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)和主動(dòng)管理能力
全面數(shù)字化：端到端數(shù)字化和金融技術(shù)的應(yīng)用將成為行業(yè)常態(tài)，要求證券公司從組織、人才、理念等方面進(jìn)行全面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型
管理專業(yè)化：行業(yè)升級(jí)改革加速深化，合規(guī)成本上升，利潤(rùn)空間進(jìn)一步收窄，券商必須持續(xù)降本增效，并關(guān)注智能化運(yùn)營(yíng)來進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)精益管理
引才與育才皆需聚焦：大型綜合券商亟需吸引高端數(shù)字化人才，打造數(shù)字化人才高地。中小型券商引才優(yōu)勢(shì)不足，亟需提升人才內(nèi)養(yǎng)的效能。
跨界引才、留才難，亟需重新制定人才標(biāo)準(zhǔn)：部分券商希冀引入互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)人才，卻維持傳統(tǒng)薪酬體系和人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)， 同時(shí)職場(chǎng)環(huán)境、組織文化與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)橫向、扁平的敏捷體系沖突大，導(dǎo)致科技人才「吸引難、融入難、留存難」。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型重規(guī)劃短執(zhí)行，人員能力升級(jí)迫在眉睫：高層領(lǐng)導(dǎo)足夠重視數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但中高層不理解甚至抵觸數(shù)字化轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致藍(lán)圖實(shí)施斷檔；而中層基層員工長(zhǎng)于執(zhí)行、短于決策，習(xí)慣事無巨細(xì)匯報(bào)后再行動(dòng)，靈活性、創(chuàng)造力和主動(dòng)性不足，導(dǎo)致部分?jǐn)?shù)字化項(xiàng)目進(jìn)展慢、質(zhì)量差。
傳統(tǒng)壁壘導(dǎo)致數(shù)字化執(zhí)行受限，亟需加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)同意識(shí)：數(shù)字化實(shí)施不但需要業(yè)務(wù)與科技深度融合，也需要多個(gè)職能條線的參與配合，協(xié)同要求極高。券商由于風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)要求，普遍存在組織壁壘、部門孤島、復(fù)雜冗長(zhǎng)的審批流程、如何增強(qiáng)跨部門協(xié)同是券商的普遍難題。
缺乏創(chuàng)新土壤，亟需改變本位文化：券商在推行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，離不開敏捷組織的保駕護(hù)航。而目前轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀是多難以打破領(lǐng)導(dǎo)本位文化，大膽授權(quán)一線，充分發(fā)揮員工潛能。同時(shí)中基層員工只精于執(zhí)行，不敢于創(chuàng)造，缺乏自驅(qū)力，這些都成為券商敏捷轉(zhuǎn)型的根本阻礙。
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