在外界環(huán)境瞬息萬變的今天，如何高效為企業(yè)打造可持續(xù)的領(lǐng)導梯隊，成為許多企業(yè)及HR所面臨的挑戰(zhàn)。本文深入探討了如何通過打造和轉(zhuǎn)動企業(yè)「人才飛輪」，來為企業(yè)應(yīng)對未來挑戰(zhàn)做好準備。
在這個充滿挑戰(zhàn)和機遇的時代，企業(yè)領(lǐng)導力的培養(yǎng)和梯隊建設(shè)成為了決定企業(yè)未來的關(guān)鍵因素。越發(fā)充滿不確定性的商業(yè)環(huán)境不僅改變了我們的工作方式，也對企業(yè)的運營模式和人才管理提出了新的挑戰(zhàn)。
根據(jù)DDI最新「全球領(lǐng)導力展望」調(diào)研報告的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，自2011年至2022年，認為自己所在企業(yè)擁有強大領(lǐng)導力的HR占比下降了33%。這一數(shù)據(jù)不僅揭示了當前企業(yè)面臨的困境，也強調(diào)了持續(xù)關(guān)注和加強領(lǐng)導力梯隊建設(shè)的必要性。
在這樣的背景下，「人才飛輪」的概念應(yīng)運而生，它為企業(yè)提供了另一種視角和方法來構(gòu)建和強化領(lǐng)導力梯隊。
或許大家對飛輪這一概念并不陌生，自吉姆·柯林斯提出飛輪理論以來，許多企業(yè)都會借用飛輪的概念來描述自己的核心運營邏輯，強調(diào)通過一系列連貫的行動來實現(xiàn)組織的持續(xù)進步。而在人才管理領(lǐng)域，我們也可以借鑒這一理念，通過構(gòu)建人才飛輪來強化企業(yè)的領(lǐng)導力梯隊建設(shè)。
那么，企業(yè)的人才飛輪究竟會是何種樣貌？其實，在DDI之前提出人才管理一體化、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)雙閉環(huán)的理念時，就已經(jīng)提出要將建模、測評、盤點和發(fā)展這四大環(huán)節(jié)相結(jié)合，形成有機的鏈接。然而，僅僅有這樣的有機串聯(lián)遠遠不夠，我們還需要通過飛輪讓這四大環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)動起來，形成合力，并持續(xù)地轉(zhuǎn)動下去。
在飛輪轉(zhuǎn)動的初始階段，我們往往會以建模作為起點，因為它能夠為飛輪的其他部件提供統(tǒng)一的標準。同時，在整個人才飛輪中，數(shù)據(jù)也至關(guān)重要，因為數(shù)據(jù)能夠為各個部件的關(guān)聯(lián)提供有機的紐帶。那么，如何讓人才飛輪真正地轉(zhuǎn)動起來呢？讓我們一一來看看飛輪的每一個組成部件。
建模是人才飛輪的基石，它能夠為飛輪的其他部件提供統(tǒng)一的標準。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導能力模型應(yīng)當滿足四個關(guān)鍵條件：鏈接業(yè)務(wù)，上下貫穿，活于制度，行為清晰。
以終為始，鏈接業(yè)務(wù)：能力模型應(yīng)與企業(yè)的未來戰(zhàn)略和核心價值觀緊密相連。這意味著在定義領(lǐng)導者所需的能力時，我們不僅要考慮當前表現(xiàn)出色的領(lǐng)導者特質(zhì)，更要預(yù)見未來的戰(zhàn)略需求，并確定領(lǐng)導者要做好哪些要務(wù)，才能夠支持戰(zhàn)略和價值觀的落地。
上下貫徹：能力模型需要在組織的不同層級中得到貫徹實施。這包括從基層到高層，每個層級的領(lǐng)導者都應(yīng)具備相應(yīng)的能力，以支持戰(zhàn)略目標的達成。以執(zhí)行相關(guān)的能力為例，高層領(lǐng)導者需要具備推動戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，那么中層領(lǐng)導者就需要具備執(zhí)行力，而作為基層領(lǐng)導者則需要通過計劃與組織能力來承接這些工作。唯有從員工到高層都具備相應(yīng)的能力，才能夠真正支持企業(yè)戰(zhàn)略和價值觀的落地。
活于制度：能力模型不應(yīng)僅停留在理論層面，而應(yīng)活躍于人才招聘、學習發(fā)展、績效管理等企業(yè)制度中。這確保了從招聘到培訓，再到日常管理，都能有效地評估和發(fā)展領(lǐng)導者的能力。
行為清楚可觀察：能力模型中的每一項能力都應(yīng)有清晰、可觀察的行為描述。這不僅有助于在日常工作中評估領(lǐng)導者的表現(xiàn)，還能在將能力模型鏈接到各個人才制度時，建立共同語言，為人才招聘或績效管理等提供一致的標準。
測評在人才飛輪中扮演著承上啟下的角色，可以為飛輪的其他部件提供數(shù)據(jù)支撐。正如彼得·德魯克所言：如果不能衡量，就無法管理。有了貼合能力模型的測評和相應(yīng)的數(shù)據(jù)，我們就可以真正將人才管理和發(fā)展中的各個環(huán)節(jié)更好地串聯(lián)起來，實現(xiàn)飛輪各部件的有機串聯(lián)。
例如，我們可以通過測評所獲得的數(shù)據(jù)結(jié)果與能力模型相結(jié)合，為企業(yè)中的高潛人才找到發(fā)展的方向，并提供針對性的發(fā)展計劃等。那么，要讓測評發(fā)揮出更好地效果，有兩點值得我們關(guān)注：
選對測評，發(fā)揮測評的生命力：這意味著要結(jié)合測評的場景和目的，以及已經(jīng)確定好的能力模型來選擇合適的測評工具。首先，我們就需要理清楚，究竟想要通過測評來評估什么。需要注意的是，以下這幾個概念的含義和區(qū)別：
績效表現(xiàn)，指的是一個人在現(xiàn)崗的結(jié)果表現(xiàn)和能力表現(xiàn)；
領(lǐng)導潛力，指的是人才在更高層級崗位所需要的能力上被發(fā)展的可能性；
準備度，則可以幫助判斷一個人是否做好了向更高層級崗位邁進的準備。
理清了這三者的區(qū)別后，我們就可以去選擇合適的工具來進行評估了。這里需要強調(diào)的是，沒有一種測評工具可以「放之四海而皆準」。
日常工作中，我們可以使用的工具繁多，既有DDI率先引入商業(yè)領(lǐng)域的評鑒中心，也有種類繁多的在線評估，例如個性測評、能力測評、動機測評、智力測驗等，當然還包括各種各樣的線下測評方式，例如無領(lǐng)導小組、角色扮演或者公文筐等等。
要從這些測評工具中選對合適的工具，有兩點需要注意：一是一定要破除對于某種測評工具的迷信——不存在任何一個測評工具可以適用所有場景；二是我們需要厘清每個測評工具所能帶給我們的數(shù)據(jù)以及數(shù)據(jù)從何而來。
例如，在線測評通常是通過一組數(shù)據(jù)來了解人才在知識判斷或傾向方面的特征，而行為面試則是通過向人才詢問一系列與其過往表現(xiàn)相關(guān)的行為問題，以了解其過往經(jīng)歷的方方面面。
整合測評，獲得整體洞察：當我們在進行人才發(fā)展或人才管理時，我們必然希望不能僅僅只關(guān)注人才的某一方面，而是需要對他們的方方面面都能夠有所了解，這就需要我們善于整合性地使用測評。這也是DDI評鑒中心在人才管理中備受歡迎的原因之一，因為它為我們提供了多元的視角，并通過多種形式來對人才做出評估。
當然，當我們需要對大批量人才進行評估時，就需要更加快速和成本可控的在線測評。例如，當我們需要進行高潛選拔或發(fā)展時，我們就可以通過整合性的測評，將「你做什么」和「你是誰」這兩個角度進行整合。譬如，可以將DDI的情境式能力測評以及全面?zhèn)€性測評進行有機結(jié)合，就能夠獲得關(guān)于高潛人才的多角度信息。
在人才飛輪中，盤點發(fā)揮著將人才數(shù)據(jù)進行整合、理解和應(yīng)用的關(guān)鍵作用。一方面，盤點將散落在各處的人才數(shù)據(jù)整合在一起，形成對應(yīng)的數(shù)據(jù)洞察，并達成共識。另一方面，我們也會將盤點中所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)洞察共識應(yīng)用到人才飛輪的后續(xù)發(fā)展環(huán)節(jié)之中。現(xiàn)今企業(yè)戰(zhàn)略變化的越發(fā)迅速，也對人才盤點提出了新的挑戰(zhàn)。盤點不僅要跟上業(yè)務(wù)的節(jié)奏，同時我們還必須去確保盤點的質(zhì)量和數(shù)量。那么，如何讓盤點在這樣的情況下發(fā)揮出自己在飛輪中應(yīng)有的作用呢？
關(guān)鍵在于，要對人才數(shù)據(jù)進行有效的整合。這其中，有三點尤為值得關(guān)注：
確保數(shù)據(jù)的質(zhì)量。因為一旦數(shù)據(jù)發(fā)生錯漏或遺失，盤點結(jié)果的可靠性就會收到影響。
將多元分散的數(shù)據(jù)集中。如此才能形成結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)，作為后續(xù)分析討論的依據(jù)。
形成讓大家共同討論的契機。我們需要一個契機，讓大家在盤點中對獲取的數(shù)據(jù)進行探討，達成人才決策的共識，以指導后續(xù)的人才管理或發(fā)展工作的落地。
應(yīng)對人才挑戰(zhàn)，盤點「多元化」：而要想讓這一堅實的盤點部件，在飛輪中發(fā)揮出更好的效果，做好盤點的多元化也至關(guān)重要。所謂盤點的多元化，既包括數(shù)據(jù)來源的多元化，也包括人才分析工作的多元化。這也意味著，我們可以貼合企業(yè)不同的業(yè)務(wù)方向，將同一批人分到不同的人才九宮格中，以適應(yīng)企業(yè)未來可能的各種變化。與此同時，我們也不能將盤點標準設(shè)立得過于單一化，畢竟全能的「超級英雄」少之又少。
跟上業(yè)務(wù)節(jié)奏，盤點「常態(tài)化」：此外，伴隨企業(yè)戰(zhàn)略變化的加速，人才盤點的節(jié)奏也要跟上企業(yè)戰(zhàn)略變化的速度，過往固定的周期性的人才盤點已難以滿足企業(yè)當下的要求，動態(tài)的、常態(tài)化的人才盤點才是王道。
發(fā)展是人才飛輪價值得以彰顯的關(guān)鍵。我們不應(yīng)獨立地看待發(fā)展，而應(yīng)盡量將人才飛輪各個部件相互咬合、相互傳動所帶來的動能，作為發(fā)展的前奏，如此才能真正有效地提升發(fā)展的效能。而要做到這一點，就要求我們必須不能止步于九宮格。如果我們在進行完人才盤點后就止步于九宮格，就很難對每一位人才進行深入地分析和了解，并提供針對性的高回報發(fā)展機會。那么，如何找到高回報的發(fā)展機會呢？
簡而言之，我們只需要將個人目標、企業(yè)目標和團隊目標進行有機結(jié)合，進而去分析找到其中的交集。
舉例而言，如果員工本身想要的發(fā)展與企業(yè)想要的發(fā)展不一致，那么此時員工可能就會因工作繁忙或缺乏熱情而無法投入到學習中去。但當我們精準定位到高回報的發(fā)展機會，就可以有的放矢地指定針對性的發(fā)展計劃。
在制定發(fā)展計劃的過程中，我們可以參考L.E.A.F原則。其中尤為值得注意的是，一定要注意學用結(jié)合，如此才能實現(xiàn)學有所成，學有所用。
此外，為了保證學習的成效落到實處，也非常建議大家在指定有針對性的發(fā)展計劃時，確定好衡量發(fā)展成果和發(fā)展進度的衡量指標，這樣才能真正確保整個發(fā)展的成效。
在這個變化越來越快、不確定性日益增加的時代，企業(yè)僅僅活在當下是遠遠不夠的，還需要為未來做好準備。在人才管理方面，我們不僅需要關(guān)注現(xiàn)崗的人才，更需要去打造領(lǐng)導梯隊，為未來做好準備。高明的匠人善于用才，高明的組織善于用人。如果我們能夠打造起企業(yè)的人才飛輪，并讓飛輪轉(zhuǎn)動起來且持續(xù)地轉(zhuǎn)動下去，那么相信大家都可以像高明的匠人一樣做到量才而用，讓每一位人才都能在組織中找到最適合他們的位置，并持續(xù)地發(fā)揮自己的潛能，最終為企業(yè)打造一個牢固的、可持續(xù)的人才梯隊。
*本文為DDI原創(chuàng)文章，轉(zhuǎn)載請標注出處！
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