重大的變革往往意味著重大的機遇。當下，制造行業想要抓住時代的機遇，需要系統性打造組織永續的力量，才能夠在整個制造業升級轉型的大浪潮中取得先機。
從工業1.0時代發展至如今以工業互聯網為標志的工業4.0時代，人工智能的迅速崛起改變了整個市場的游戲規則。許多企業尚未很好地適應VUCA時代，便被跌跌撞撞地擠進了BANI時代，于是組織對領導者的要求也越來越苛刻。
然而，無論時代如何千變萬化，卻有一個不變的核心，也是每個組織想要維持長期競爭優勢所必須持續加強的能力——判斷力，即在多變的商業環境下，如何快速決策、動態調整、應對挑戰、抓住機遇。
「判斷力」看似可能有些抽象，那我們先用一個更熟悉的名詞——決策，來逐步理解何為判斷力。乍聽「決策」是一個老生常談的話題，但今天我們談論的「判斷力」包含了「決策」，更具前瞻性，需要通過觀察、分析和評估做出客觀、準確和理智的判斷。它是決策的基礎，需要勇氣和決心、靈活性和適應性，還需要自我反省和學習沉淀。
《哈佛商業評論》的撰稿人亞歷山德羅·迪·菲奧雷曾經提出了「人工智能時代的判斷理念」，并賦予了判斷力極高的地位：隨著人工智能系統上升到新的通用操作標準，判斷力將成為組織真正的核心競爭力，而企業若要快速適應變化，需要從根本上重新思考和部署組織的判斷力。
可見，這是一個勢在必行的行動方針，但制造業的每家企業應該如何將其拆解，并制定策略落實行動呢？我們建議可以從行業共性、領導者共性和發展共性三大角度進行分析和規劃。
根據DDI過去十年的評鑒數據積累，我們發現不同行業應對同樣多變的市場環境時存在著一些「同」——「計劃與組織」能力都很強，而普遍需要關注和提升的是「決策」能力。
究其原因，可能有兩點：一是企業試錯成本遠比個人或某個團隊來得高，不論哪種行業，但凡選錯路，或走向滅亡或如重病般需要抽絲般地緩慢恢復，而終端用戶的謹慎和挑剔也間接增加了機會成本，企業不得不先進行周密的調研和計劃，再決定是否投入。再者，「三思而后行」一直被人們所推崇，也練就了我們強大的計劃力，在DDI的能力詞典中，「決策七部曲」所述的也正是「三思而后行」的實操。但有沒有可能，讓「三思」快一些呢？
當我們從全行業聚焦到制造業這一體現一國綜合國力的關鍵行業，我們同樣看到了明顯的「強計劃，弱決策」的趨勢。這與制造業的特性相關，制造業往往周期更長，投資更大，技術要求也更高，容錯率卻極低，需要有充分的耐心才能獲得成功。
環境是不會等待的，因此在制造業持續轉型升級為高端制造的趨勢下，擁有判斷力的人才變得非常緊缺，這類人才除了需要具備「可靠性」和「好奇心」外，最重要的是「自信果斷」，能夠抓住時機快速決策。
對于制造業中的半導體行業和新能源行業而言，這種人才緊缺所帶來的限制更甚。歐美對華的制裁激發了國人自主研發的動力，也促進了產業鏈各環節的國產化，加上政策支持，資本也大量涌入。
但天時地利了，人呢？由于這兩大新興行業投資大、技術要求高、研發周期長等特點，技術探索和創新存在著較多的不確定因素，如何平衡收益與風險成了一大難題，誰能有效做出這個決定更成了首要挑戰。
制造業已成為大國博弈的關鍵，但顯然，身處制造業的領導者們還未來得及做好準備迎接這場硬戰。
汽車制造行業中，一個看似微小的零件錯誤便會影響到整車的質量和安全性；半導體行業中，制造精密的芯片需要高度精密的設備和嚴格的質量控制……這些就是制造業領導者每天面對的日常，也塑造了他們高度謹慎，注重每一個細節的領導風格。
當他們半推半就來到了比VUCA更多變脆弱的BANI時代，過往的經驗基本都用不上，從高層到中層，再到基層，可能都開始「別扭」了起來。
從DDI十年的評鑒數據沉淀中，我們發現制造業中最多的是「際遇型高管」。所謂「際遇型高管」，是指他們擁有較強的「執行力」和「結果導向」，面對挑戰時容易猶豫和糾結，簡而言之，他們是組織里的中流砥柱，但不是現階段組織急需的「判斷力」人才。
這一趨勢也的確符合制造業的特性。和其他第三產業相比，制造業在組織形式和資源調配上都最接近「軍事組織」，依靠明確的流程和更嚴格的控制，來降低長鏈條中的不可預測性，從而更有效地落實計劃指令。
隨著人工智能的崛起和迅速普及，這些流程和監管被替代的可能性很大，優化資源調配后對組織的價值也極大，企業的高層領導者們此刻需要做的不再只是管流程，而是發展人才更好地完成那些無法被替代的創造性工作，如未來業務布局、人才梯隊建設。
相比制造業高層領導者的中長期規劃，中基層領導者普遍更關注執行。他們不僅對每一個生產步驟和流程了如指掌，并且能夠針對可能出現的問題迅速做出反應。制造業里，中基層領導者大多也是技術專家或業務專家，具備高度的責任心和專業度，肯鉆研、廣涉獵。
然而，我們在分析制造業中基層測評數據時發現，「自信果斷」高分者較少。這一指標代表一個人喜歡直截了當、勇擔責任、挑戰他人的傾向，高分者往往敢于表達自己的意見，樂于承擔領導的角色，這也是判斷力的一部分。
在行業都處于技術探索和嘗試創新階段的時候，這股腰部力量顯得更為重要——當高層確定了一個探索方向需要全體員工共同發力時，需要有人站出來，勇挑大梁，或是敢于發問，為基層員工爭取更多的保障。
不破不立，何以破局？為了讓組織中具備「判斷力」的潛在人才有機會發揮自己的強項，并且能有效發揮，我們應當強調以下「三個關鍵」：
關鍵一：打造策略性人才管理體系
戰略一直在變，組織一直在調整，人才盤點還有必要做嗎？
有，非常必要。正是在滾動更新中，對各類人才的掌控度才需要更及時和精準，所有的目標都需要靠人來實現，只有清楚手里有哪些兵，每個兵能做什么，不能做什么，在前端規劃布局時才更有信心，發揮判斷力的機會才更多。
我們建議確定業務戰略的同時，并行探討要實現這些戰略有哪些關鍵崗位，將人才盤點變成年度例行，并嘗試通過人才盤點數據回答組織人才是否充足，人才結構是否健康，關鍵崗位上核心人才的密度是高是低等問題。結合這些答案，定義出對組織最關鍵的幾項戰略性人才項目，夯實關鍵崗，以點帶面補強人才管理體系。
關鍵二：搭建一體化人才培養體系
如果說關鍵一談的是剛需，那么關鍵二就是談儲備。面對戰略年年變，結構年年調的挑戰，人力資源部門不能一直被動下去，我們也需要錨定未來，從變化中尋找不變的共性。
DDI建議，企業可以根據戰略與業務的變化重塑用人標準，對各層級人才的樣貌及時做出調整，可使用「N+X」的原則，制定通用能力和特殊能力，讓看似不會變通的人才標準具備靈活適應性。例如「判斷力+數字敏銳度」的組合，一個是多變環境下領導者的基本盤，另一個是數字化轉型初期需要尤為強調的特殊能力。而隨著組織對各類系統和數字化流程的逐漸適應，便可以用新的特殊能力取代「數字敏銳度」。
定位了實現戰略所需的關鍵崗，掌握了組織目前的人才現狀，還有了可持續更新的人才標準，便可著手搭建高層、中層、基層聯動的培養體系，因應不同層級適合的培養方式，靈活選用工具教學、行動學習等，內部沉淀一套可復制的培養體系，讓組織也習慣發展式輔導、發展式授權。
關鍵三：聚焦人力資源伙伴賦能
組織與業務的提升離不開人力資源伙伴的支持與陪伴，「三支柱」理論的盛行也凸顯了并肩作戰的戰友角色。因此，我們建議打造人才管理和培養體系的同時，也要發展HR伙伴的能力，通過賦能、內化和轉訓，助力組織內部逐步形成一套獨特的培養體系，建立人才培養生態，成就長期可持續的培養力量。
變革從來都不是一個人的事，也不是一群人的事，而是整個組織共同要面對的挑戰與機遇——需要高層領導者具備對迷霧中前進方向的「判斷力」，需要中基層領導者具備對如何穩住舵手及全船同伴的策略「判斷力」，以及全體員工將個人命運和組織命運捆綁后不破不立的「判斷力」。
*本文為DDI原創文章，轉載請標注出處
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