在中國CEO的最大挑戰：在變局和動蕩中，保持韌性中，調研數據告訴我們，當前的外部環境給企業與領導者帶來了切實且強烈的危機感。面對經濟的持續乏力，如何在逆境中求生，已成為領導者亟待解決的問題。打造具有韌性的團隊和組織，是應對當前困境的關鍵所在。在此過程中，領導者扮演著舉足輕重的角色。
那么，中國領導者目前的領導力質量如何？又有哪些關鍵挑戰值得我們重點關注與深入探討呢？
分析調研數據可知（如圖表2.1所示），相較于上屆調研，全球領導者對其所在企業領導力水平的評價基本持平，而中國領導者對領導力水平的評價則呈現出上升趨勢。盡管尚未完全恢復到2020年的水準，但已頗為接近。歷經長期艱難環境的磨礪，領導者的信心已從初期遭遇逆境時的低迷狀態有所回升，逐漸逼近原有水平。
那么，領導力水平的實際狀況是否真的如領導者們的積極評價所展現的那般樂觀呢？為此，我們進一步考察了HR專業人士的觀點。與上屆調研相比，HR對其所在企業領導力水平的評價卻呈現出了下滑的趨勢（如圖表2.2所示）。在整體領導力評價方面，僅有8%的中國HR給出了「很好」或「優秀」的評價，這一比例不僅低于上屆調研的14%，也顯著低于領導者的相應評價。
因此，當前的領導力水平是否真的有所提升，這一積極趨勢是真實，還是一種幻覺，值得深思。或許，實際情況并不如我們所設想的那般樂觀。
相較于上屆調研，中國領導者對各層級領導力的評價，也均有所上揚（如圖表2.3所示）。特別是就高層領導力而言，有58%的中國領導者都給予了「很好」或「優秀」的評價，相較于上屆調研提升了7%，這樣的提升幅度在各層級中位居首位。而就中層和基層領導力而言，則分別有42%和32%的中國領導者給予了「很好」或「優秀」的評價，相較于上屆調研分別提升了4%和3%。
觀察不同層級的領導力水平及其變化趨勢后，不難發現，與歷年趨勢類似，中國領導者對于各層級領導力水平的評價，均呈現出隨層級降低而下降的特征。進一步對比上屆調研的數據，我們可以清晰地看到，不同層級領導力所獲評價的增長幅度，同樣隨著層級的降低而逐漸減少。
盡管這一評價趨勢可能會受到「權威效應」的作用，即人們傾向于對高位者給予更多的信任和更高的評價，但依舊在一定程度上為我們敲響了警鐘，提示我們領導力可能存在「斷檔」的風險。換言之，較低層級的領導力發展可能相對滯后，若不加以重視和改進，可能會對組織的整體發展和運作產生不利的影響。
企業戰略的有效落地，離不開組織各層級的緊密配合。高層領導者需要立足宏觀，制定清晰可行的戰略；中層領導者需要拆解戰略，承上啟下，確保信息與工作流順暢傳遞；而基層領導者則需要帶領團隊將任務逐一落實。高層、中層、基層領導力，如同鏈條上的關鍵環節，缺一不可，否則戰略實施就會受阻。尤其在逆境求生的當下，組織和團隊韌性至關重要，這就更需要全面提升各個層級的領導力水平，尤其是需要夯實「腰部」和「腿部」的基礎力量，提升基層及中層的領導力水平。
全面提升各層級的領導力，是一項長期工程，無法一蹴而就。從長遠來看，需要組織從多個方面持續建設和打磨；而著眼當下，則可以參考調研數據，貼合各個層級領導者所面臨的關鍵挑戰，來設計有針對性的發展計劃。
以挑戰為契機，著眼當下，提升領導力水平
那么，當下最值得關注的關鍵挑戰有哪些呢？如圖表2.4所示，中國領導者認為當前自己在領導崗位所面臨的最艱難的三項挑戰分別是「為團隊網羅需要的人才」，「與團隊成員共同應對變革」，以及「激勵他人以達成共同的目標」。而這三項挑戰，恰恰都與中國CEO們最為掛心的第二大業務挑戰——「打造韌性組織」有著緊密關聯。簡而言之，如何找到合適的人才，帶領人才適應變化，同時保持人才的活力，是放在中國領導者面前的，打造韌性組織的三大相關挑戰。
為更好地幫助領導者應對挑戰，組織應當向領導者提供更多的支持。通過制定具有針對性的發展計劃，考慮整合多元化的發展形式，如課堂培訓、實踐練習、及時反饋、經驗交流等，幫助領導者做好充分的能力準備，以應對復雜多變的工作場景，進而推動組織的持續進步（如下方表格所示）。
進一步分析不同層級的數據后，我們發現，無論是高層領導者、中層領導者，還是基層領導者，「為團隊網羅需要的人才」均是他們面臨的首要挑戰。然而，在排名第二和第三的挑戰上，各層級之間存在一定差異。具體而言：
對于基層領導者而言，「與團隊成員共同應對變革」的挑戰性相對中層和高層略低。這或許是因為變革更多由高層領導者來決策和引領，由中層領導者來輔助推動，而基層領導者則主要負責執行具體事務，因此他們對于變革挑戰的感知稍弱。
對于高層領導者而言，「激勵他人以達成共同的目標」的挑戰性，相對其他兩個層級略低。這可能也與高層領導者的工作性質有關，高層領導者通常需要把控宏觀方向和戰略，無需像另外兩個層級那樣，花費較大比例的精力來直接與團隊成員互動，以激勵他們投入并完成共同目標。
放眼長遠，體系化提升領導力水平
從長遠來看，體系的重要性是毋庸置疑的。組織應綜合考慮不同層級的領導力水平，不可偏廢，只有每個層級都做好了充分的領導力儲備，才能確保組織戰略上下連接，得以有效貫徹和落實。以下建議可供參考：
1.獲取高層的關注與參與：組織高層，尤其是C層級高管的關注與參與，對于領導力的長期提升至關重要。作為企業戰略方向的掌舵者，他們的重視程度和投入力度，直接影響著工作的推進力度與資源保障。除了例行溝通之外，我們還可以善用數據，使用對人才數據的分析，提升高層對于組織各個層級領導力水平的洞察和感知。
2.合理配置領導力發展資源：通過 對HR的調研，我們發現，組織在不同層級領導者發展上的投資存在明顯差異。層級越高，組織所投入的平均花費也就越高（如圖表2.5所示）。對于高層領導者，組織的平均投入達到了22,606元/年；而對于基層領導者，組織的平均投入則僅有5,223元/年。雖然平均投入在一定程度上會受到不同層級領導者數量的影響，但不同層級間的明顯差異仍然向我們提示了發展資源投入失衡的風險。因此，在領導力發展中，需要兼顧對不同層級的投入規劃，實現資源在各層級之間的均衡、合理配置，促進各層級領導力的協同提升。
3.體系化的梯隊搭建與培養：搭建體系化的人才梯隊，是一項系統性的工作，需要組織根據人才需求，持續進行調整和優化。首先，要以上下貫穿、清晰明確的人才標準為基礎；并不斷建設和完善與人才標準密切關聯的人才選拔、發展、績效管理、繼任、晉升等相關的制度和流程，以確保各項人才舉措得以有效落地實施。
「2025 全球領導力展望｜中國報告」 深入剖析了領導力所處的商業環境、現狀及未來發展趨勢。該報告基于對 2,568 位中國領導者和 228 位 HR 專業人士的調研數據，并結合全球共 10,796 名領導者和 2,185 位 HR 專業人士的調研數據進行對標分析，得出了 15 項具有深度洞察意義的數據結果。如需了解更多，請查看完整報告。
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