充足的人才儲備，是企業持續生存并贏得長期成功的關鍵因素。然而近年來，許多企業對于自身人才的儲備卻似乎并沒有充足的信心。究其原因，未能盡早識別高潛人才并進行加速培養是癥結所在。
DDI「2023全球領導力展望」調研的數據顯示，僅有8%的中國HR認為，所在企業在未來三年擁有強大的繼任梯隊來滿足關鍵領導崗位的所需。而如果我們把目光向回望，就會發現，這種低信心的情況已然持續了五年。
為什么會發生這樣的情況？其中一個非常關鍵的點在于，組織沒有盡早地識別出高潛人才，并加速對他們的培養，以應對即將面臨的挑戰。為了確保組織能夠擁有充足的領導后備人才，第一步就需要識別高潛人才。
在討論高潛人才的識別之前，我們需要先明確什么是高潛人才。
簡而言之，高潛人才指的就是那些具有能力和可能性，可以被加速培養，以快速成長為未來領導者的人才。從個人貢獻者到企業高管，任何層級都有高潛人才。重要的是，我們要能夠識別出這些人才，并對他們進行差異化的投資，以加速其成長，為企業的領導梯隊打好基礎。
毋庸置疑，人才對于組織至關重要，而高潛人才又是其中的重中之重。對于企業而言，盡早識別高潛人才大有裨益：
從內部尋找人才更高效
定期盤點組織的內部人才，對于人才管理而言至關重要——但有人可能不這么認為：「不一定非要從內部尋找人才啊，我們也可以從外部招聘新的人才」這樣做當然可以，事實上許多組織也是這么做的，但這其中的風險也不言而喻：新員工需要更長的時間來適應組織環境和熟悉業務需求，之后才能談提高工作效率。因此，從組織的角度綜合來看，招聘總是比發展更昂貴。
更有利于留住高潛人才
高潛人才通常更喜歡接受工作中的挑戰，并且他們自己也常常能夠意識到自身的表現是優于周圍同齡人的。因此，組織如果能夠盡早識別出這些人才，并為他們提供更多的機會，那么就更有可能激勵和保留住這些人才。而有利于激勵和保留高潛人才的措施，包括：
認可或表揚貢獻
提供更好的學習機會
提供測評，以促進自我認知
提供更具挑戰性的任務和角色
提供培養機會，為成為未來的領導者做準備……
有利于整個組織人才體系的成功
高潛識別、繼任計劃、領導力發展和培訓需求分析等人才相關的措施，雖然具體任務各有不同，但其內在聯系卻是非常緊密的——究其根本，都是為了建設組織人才庫和發展體系，以源源不斷地為組織提供所需的人才。如果能夠將高潛識別與其他措施綜合在一起考慮，那么對于整個組織人才體系的一致性和效率都將有所助益。
誤區一：對「潛力」定義不明
無的放矢
大家都聽過潛力這個名詞，但事實上許多組織卻對于潛力的定義并不清晰，或過于狹隘。這不僅給理解和使用潛力帶來了障礙，也限制了組織對高潛人才的識別。
雖然關于領導潛力的研究并不少見，但大部分都是基于領導者在當時所處的商業環境中取得成功的品質和特征，而當時所處的商業環境往往與領導者現在及未來所面臨的真實環境有很大的不同。
如果對于潛力的定義不夠明確，那么業務經理們就不知道在日常工作中該如何發掘高潛人才。而即使組織對領導潛力做出了統一的定義，業務經理們往往也很難將領導潛力與實際的人才管理工作聯系起來——關于新人才管理網絡（NTMN）的研究發現，業務經理們識別高潛人才的有效性僅為 50%。
當組織在發掘高潛人才上受阻時，常見的做法是：提出一個新的對于潛力的定義（這一新定義通常與之前的定義非常相似）；或是運用一個新的測評工具，并期望能帶來好的結果——而這個工具常常被誤認為是解決所有高潛人才識別問題的「靈丹妙藥」。而這些做法往往是治標不治本。
績效、潛力、準備度
明確潛力定義的關鍵挑戰之一就是區分績效、潛力和準備之間的差異。
績效所衡量的，是人們在當前角色中的表現。然而，領導者常常混淆績效和潛力——他們假設一個高績效的人會自動具備成長潛力和未來作為領導者脫穎而出的能力。雖然這有時是真的，但通常卻并不一定成立：高績效人才是他們所在的當前崗位的專家，但卻并不一定具備領導者所需的動力、個性和（或）技能。不少組織在培養領導者時，傾向于投資自己的頂級專家，到頭來卻發現這些專家個人和其團隊對此都不滿意。
準備度則更加直接，反映了人們與特定崗位或工作類別的契合程度。許多組織及其領導者，在確定某人在何時「準備好」方面非常困難。其實，更值得我們關注的問題是：某個人是否「被支持以做好準備」來完成下一個層級的任務。此外，我們也需要關注投資是否被用在了最合適的人身上。一些組織會將準備度（在下一個崗位或層級中表現良好的準備情況）與潛力混為一談。這種錯誤可能會導致組織持續對那些「已經準備好了」的人才進行投資，而忽略了那些「原石中的鉆石」——有潛力的人才，他們才將在更長的時間獲得更多的成長。
理解這些定義并采用統一的語言，是識別與發展高潛人才的基礎。如果我們沒有在高潛力項目中選到合適的人，那么就不太可能擁有未來所需的領導者。
誤區二：忽略對領導者的賦能
領導者才是評估高潛的人
如上文中所提到的，業務經理才是真正能夠在日常工作中觀察到員工行為的人。所以，組織需要依賴他們來識別出領導潛力和高潛人才。
雖然業務經理在識別高潛的過程中，所扮演的角色非常重要，但大多數領導者卻并沒有接受過任何關于識別潛力、避免偏見以及區分績效和準備度等的培訓。如果沒有合理的培訓賦能和問責機制，那么領導者將繼續采用自己最熟悉的方式：根據當前的績效表現來確定潛力。
主觀或無意識偏見的影響
僅僅依靠業務經理們的個人判斷來識別高潛人才是不夠的。雖然許多業務經理都認為自己對于團隊成員足夠熟悉，并且能夠對他們的能力和個性做出很好的判斷。但實際上，我們畢竟只是人，總會受到很多主觀看法和無意識偏見的影響，因此，使用標準化的測評工具來輔助我們做出盡量客觀的判斷是非常重要的。
許多偏好會在潛移默化中影響我們的判斷——業務經理們會不知不覺地選擇那些與自己相似的人，并在日常工作中不斷強化這種模式和無意識的偏見。這就導致雖然組織中各處都存在著潛力，但卻往往處于休眠或隱藏的狀態，難以被識別出來——而這些隱藏的潛力原本可以給組織帶來更多的業績。
舉例而言，早在2018年麥肯錫的一項調研就已指出：高管團隊性別多樣性較高的組織有21%的可能性在財務業績上超越那些高管團隊中女性人數較少的組織，而在創造長期價值的可能性上則高出27%。因此，突破無意識偏見，更加多元地去發掘組織中隱藏的潛力，也非常值得我們關注。
誤區三：過于依賴「九宮格」
越來越多的組織在高潛人才的盤點和識別中使用九宮格。九宮格確實是一種便利的工具，能夠幫助我們快速、可視化地討論相關人才的情況。然而，過于依賴九宮格也同樣會帶來問題：
以簡單化的方式理解和使用九宮格，主觀地對九宮格數據進行操縱，從而決定誰是高潛人才，以及該如何發展。如果組織過于依賴人才盤點九宮格——尤其是當他們認為自己是客觀的，但實際上卻把大量主觀因素摻雜進去時——就會變成另一種形式的「拍腦袋」的過程。
在領導潛力相關的項目中，把九宮格作為開端，也作為結束——僅僅關注九宮格的落位和確認，卻并不關注落實高潛人才后續的發展計劃。這就難以真正發揮出領導潛力項目的作用，也難以為組織更快速地培養出足夠的領導人才。
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總而言之，組織的未來取決于領導者，這就是為什么領導梯隊對組織至關重要的原因。要盡早投資高潛人才，就需要識別出組織中富有領導潛力的人才，并盡早對其投資，以加速其發展。
DDI 基于50年以來在評鑒領域積累的經驗，提供最頂尖的高潛人才在線選拔工具，助您識別并選拔出潛力最大的領導者，檢驗高潛人才的成熟度，建立一條強大穩定的人才補給線，了解詳情。
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