近年來，盡管許多企業已將「人才盤點」項目作為例行項目，然而不少人才盤點項目的初衷，卻往往是——盤一盤再說。的確，在業務和戰略本身就在不停敏捷試錯、調整迭代的當下，「盤一盤再說」這句話看似充滿了敏捷試錯的戰略思維，但是試錯多了，再睿智的人也會生出迷思。
為此，我們總結提煉了各位HR伙伴在人才盤點中最易陷入的四大迷思。讓我們一起撥開迷霧，看清迷思背后的真相，讓人才盤點不再是當下時空中的順勢而為，而是真正能夠為企業帶來價值。
許多企業在做人才盤點時，往往迷信于一些久經驗證的工具和模式，迷信于過去的經驗。長久如此，就容易形成了慣性。然而，從業務角度而言，這是個危險信號。
DDI在訪談許多企業的CEO，了解企業戰略時，聽到頻率最高的一個詞便是反慣性的「第二曲線」。海爾集團CEO張瑞敏曾說，「尋找第二曲線往往是企業最重要的戰略」 ，因為「第二曲線」就是企業新的生路。既然公司和業務需要尋找「第二曲線」，那么企業所需要的人才和從前也會截然不同。
如上圖所示，與過往以分工提升效率的時代不同，我們所處的是一個以協作提升效率的時代。過往大家的崗位職責往往是清晰明確的，現在每個人的職責往往都會是相互交錯；過往工作的分工流程往往是穩定的，現在的協作流程往往是彈性的；過往我們很重視管理每一位員工的績效，但現在我們反而要打破束縛，讓員工能夠自由發揮協作，進而產生1＋1＞2的協同效應；過往許多企業往往把優勢建立在強有力的執行上，現在企業的優勢很多都轉而建立在了創新和賦能上。
那么，在當下這個充滿不確定和科技不斷迭代的時代，我們究竟什么樣的人才？
總體而言，伴隨時代的改變，我們需要的是更敏捷，更善于處理不確定性，更敢于冒險和質疑，更敢于嘗試的領導者。尤其當企業制定了數字化轉型戰略時，是否擁有這樣的人才就可能會關乎成敗。
過去很多企業在做人才盤點時，為了操作方便，會建立一套模型，然后以「一刀切」的方式，用同一套模型去盤點所有人。然而，久而久之，公司的人才「長得千篇一律地相似」。
以前這可能并不會成為一個問題，但未來我們需要有多元化的人才，去相互碰撞、相互協作、相互激勵、相互創新。這時企業可能就會發現，正是今天企業做人才盤點的方式，給其未來的5年，甚至10年設置了一道瓶頸。
用標準化的模式去復制成功，一直都是工業時代延續至今的一種思維。工業時代留下了許多商業智慧，然而這些商業智慧往往都指向于同一個方向——用同一套標準同一套模式批量地復制過去的成功。但成功究竟能不能被復制？這其實更多是由市場所決定的。
過往，當市場機會很多，競爭很少的時候，執行是關鍵，誰做得快誰就贏了。然而，現在的市場，競爭很多，機會很少，創新就成為了關鍵。誰做得不一樣，誰就贏了，而這恰恰靠的就是打破標準化的束縛，進行不一樣的創新。
企業構建人才標準的本意，絕對不是將人才標準化。同樣，時代的感召并不是人才的標準化，而是人才的多元化。那么，為什么多元化的人才在今天這個時代會變得越來越重要？
人才的多元可以激發組織的創新。一群相似的人在一起時，他們的想法和理念接近，的確可以方便執行。然而，當一群多元化的人才碰撞在一起，更容易孵化出創新的想法，因為不一樣的多元思維會相互激發。
多元可以提升企業的適應性優勢。對企業而言，當下最應警覺的一件事，就是一群人帶著同樣的想法，擁有同樣的觀點，相信同一種可能性，因為這種可能性往往會在之后被市場證明是不存在的。
多元可以釋放組織內部被埋沒的潛能。許多HR伙伴可能都曾碰到過，有些非常優秀的人才空降到另一家公司，不僅無法表現，就連生存下來都變得極具挑戰性。過去，企業往往把這一類情況視作文化匹配度的問題。但如果換一個角度去思考這個問題，或許是一個公司的文化體系埋沒了一個人才，也錯過了一個人才。
所以，回歸企業的人才盤點，切忌用同一套標準去評估企業內部的所有人。對于不同的群體而言，試著用一些不同的標準。當我們切實這么做時，人才盤點這件事就成為了企業塑造組織多元化的一個具有戰略意義的方式。
許多企業都有自己的能力模型，也有不少企業在做人才盤點時也仍然在用同一個標準化的工具。當我們把以上這兩個問題放在一起看就很耐人尋味：企業都有自己的能力模型，但在人才盤點時卻沒有使用企業自己的能力模型。
這背后的原因究竟是什么呢？在許多企業擁有各自能力模型，并定義出組織需要什么樣的人才之時，卻發現市場上可能沒有一套可以完全匹配企業需求的測評工具。于是，它們就選擇了一個「約等于」自身能力模型的標準化工具。那么，選擇一個「約等于」的工具有多少價值？又是否會帶來潛在的風險呢？
此處以下方的象限圖為例，快速揭秘測評背后的大數據科學。下方象限圖的縱軸是測評得分，橫軸則是員工績效。于是，我們就會得到四個象限：A區高分高績效；B區低分低績效，C區高分低績效，D區低分高績效。
企業都希望測評得分和績效的結果是一條一一對應的直線，但這往往并不可能，真實的情況是測評出來的結果大概是圖中橢圓的區域。它大部分落在A區和B區內，只有一小部分落在C區和D區。這也意味著，只要這個工具是靠譜的，大部分情況下它的預測就是高參考性的。
但這有一個前提，前提就是測評指標恰好與企業的能力模型相匹配，測評所測的指標恰好就是企業需要的人才所「長」的樣子。而如果測評指標和能力模型之間的關系是「約等于」，那么這個橢圓就會左右平移。一旦它開始左右平移，我們可能就會發現C區、D區無限擴大，A區、B區無限縮小。
這就是為什么很多時候我們看似選擇了靠譜的工具，但是當把工具放到企業內部做人才盤點、選拔人才時候，卻發現自己在削足適履。這也就是測評工具和能力模型不是100%匹配時所產生的代價。
更加合適的做法是，依據建立起來的模型，匹配測評工具。例如，DDI積木測評和情境式能力測評，就可以個性化匹配企業所需指標，以契合企業的能力模型需求。
許多企業都很重視人才盤點，所以會將人才盤點作為企業中的一個獨立項目，而盤點的結果就被視為一個項目最重要的成果。這就好似為企業拍了一張靜態的照片，盤點的結果即是項目的終點。一旦企業這么做了，人才盤點會也就成為了一個靜態的現狀評審會。
然而，高管需要的往往是一個對業務有價值的成果，希望找出合適的人來支撐未來的業務。所以，人才盤點的結果應當只是一個中間的過程。
人才盤點可以始于領導力評鑒，始于人才盤點，但絕對不能以盤點的結果為終點，而是應該終于發展。所以人才盤點溝通會也絕不能僅僅是一場現狀評審會，而應該是一個動態的分析會，一個具有前瞻意義的討論會。
在當今這個極速變化和講求人效的時代，我們必須要用更短的時間、更少的資源，來解決更多的問題，在人才培養方面亦是如此。當我們打破關于人才盤點的四大迷思，聚焦培養通過盤點發掘出的有潛力的人才時，所消耗的時間和資源相對就會更加少，也更加容易，效果也會來得更快，事半功倍。
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