DDI重磅發布「制造行業人才發展成功實踐手冊」，探尋和分析制造業多個重點領域的發展趨勢、行業挑戰、人才挑戰及應對之策，希望通過分享制造業領導力實踐新洞察，助力制造企業開拓思路，找到提升組織領導力的最佳途徑，從人才端助力企業組織永續，推動實現中國制造基業長青！
制造業是我國綜合國力的重要標志，是國民經濟的主體，是科技創新的主戰場，也是立國之本、興國之器、強國之基。改革開放以來，隨著開放進程不斷深化以及在國際市場上的持續磨煉，我國制造業得到了長足發展。
自2010年以來，我國制造業已連續11年位居世界第一，從一個制造業極其薄弱的國家，一步步成長為制造業強國?；仡欉^往十年，中國制造業升級如火如荼，增加值占全球比重近30%。物聯網、云計算、AI等新技術貫穿設計、生產、管理、服務等各個環節，讓中國制造業步入集智能化研發和生產于一體的完整鏈條。
面向未來，制造業的發展不僅僅面對的是產品、服務與技術的創新，其本質更是商業模式與管理的創新。對于傳統制造業企業來說，從生產到運營的改變，以具有跨界、融合、協同特征的新型創新載體為核心的制造業生態系統正在形成。智能時代未來已來，而創新驅動實質上是人才驅動，因此必須圍繞不同的創新來看人才挑戰。
1、降本增效
在過去很長一段時間里，中國制造業的國際競爭力體現在成本優勢，但隨著人口紅利消失和貿易摩擦成為常態，制造業的成本優勢難以為繼，企業極力追求管理程式上的精益作業，降本增效。
2、數字化
通過采用數字「智能」技術與物聯網，將數據應用貫穿于各個環節，不僅可以提高生產效率，還能根據不斷變化的客戶需求便捷且高效地提供定制化產品。
3、全球化
當國內市場競爭白日化，銷售毛利會逐漸趨向于零，轉戰海外也就成了持續「造血」的一大機遇。
4、人才荒
高精尖人才稀缺，難以服務于不同領域的制造業企業，存量人才隊伍不足，質量也難以滿足轉型升級的相關需求，這已成為制造業的一大痛楚。「人才荒」歸根結底還是整體「人才池」不足的問題。
根據DDI多年的項目經驗，我們總結出4大類13小類系統性人才挑戰。聚焦制造業市場環境與行業挑戰，DDI發現其人才挑戰普遍集中在「斷層類問題」：
·關鍵崗位斷層：制造業要降本增效，在精益生產的關鍵流程上，決定效率的崗位一定是制造業的關鍵崗；與此同時，以技術提升產品和服務質量的同時，行業正在向「以客戶為中心」轉變，但創新產品和服務因缺乏關鍵崗位人才，尚未跳脫現有競爭創造新市場，或對用戶的購買使用習慣產生變革性影響。
·數字化人才缺口：數字技術的開發和應用是企業技術創新的重點，需要依托更多的數字化人才實現。
·全球化、復合型人才缺口：商業模式創新最大的益處是幫助企業跳出傳統競爭紅海，尋找到藍海。新的制造業生態特征是：跨界、融合、協同；而出海并布局全球化業務，需要培養全球化人才及復合型人才。
通過對中國高層領導者近十年間的個性測評數據進行聚類分析（Cluster analysis），并比較不同類型高管在各項領導技能上的評鑒結果，我們總結出了高層領導者的五種典型樣貌：
·務實型高管：謹慎、務實、低調；他們致力于讓組織保持流暢運轉，在設立架構完成任務方面，非常有效率。
·建設型高管：善于發現新機遇，并不斷強勢推動。這類領導者在「商業嗅覺」和「結果導向」上脫穎而出。他們善于發現商業機遇，也抱有極大熱情抓住并兌現機遇，達成目標。他們的「影響力」在人群中相對較弱，較低的換位思考會限制他們能影響的范圍。
·組織型高管：此類人才展現出了最出色的引領變革與高管執行力，以及較高的影響力。他們是人群中少見的愿意主動體察、回應他人情緒的那一類高管。他們很有可能在組織變革階段脫穎而出，走到決策桌前 。
·際遇型高管：這類領導者所有能力項表現都偏弱，很有可能是組織發展過程中伴隨著組織成長，自然而然晉升至領導者的位置，并未經過合理的篩選，是因「機遇」而來的領導者，也是領導力尚未就緒的一群人。
·創新型高管：好奇心強，喜歡社交，愿意直面風險；他們最有能力創建藍圖，解決棘手問題。
接下來讓我們聚焦制造行業各層級領導者的梯隊實力：
·制造業高管樣貌
制造行業際遇型高管占比最多（24%）。與其他產業相比，制造業在組織形式和資源調配上，都最接近「軍事組織」，依靠明確的流程、更嚴格的控制，來降低長鏈條中的不可預測性，更有效地落實計劃指令。
而現如今，在工業4.0的浪潮下，借助數字技術，改變決策模式，優化資源調配對組織的價值極大，組織也必然不可長期保持過去的形式。過去的行業邏輯與組織形式將不復存在。這就意味著，未來制造行業的高管任重而道遠，制造業高管能力的提升，值得所有企業提前關注與投入。
來源：DDI中國領導者十年領導力評鑒數據
·制造業高管領導技能概覽
整體來看，首先，制造行業高管能力缺口最大的是「企業家精神」(53%)，這項能力關乎于新機會的探索和把握；智能化轉型中商業模式的探索需要高管有足夠的能力把握商業機會，并「制定運營決策」。數據表明，制造業高管的優勢在于對于結果的重視和較高的執行能力，但是僅憑這些優勢還不足以使制造業領導者實現智能化轉型。相較不擅長的技能，可以依靠流程之外的因素進行影響，洞察市場、識別機會，推動創新這幾個關鍵能力也有待發展。
展望未來，制造業正在通過技術驅動業務實現價值創造，對于領導者的要求有了質的變化，需要了解技術領域的發展與機遇，能突破固化的思維模式與成長路徑依賴，能將業務與技術深度結合，兼具戰略理解力和執行力的探索者、排頭兵與生態連接者。
來源：DDI中國領導者十年領導力評鑒數據
·制造業中基層領導者準備度
從制造業中基層領導者領導力準備度來看能力排名，排在第一的是「計劃與組織」，排在最末的是「制定決策」。誠然強勁的「計劃與組織」能力能夠幫助組織更快地趕路，但是快速到達目的地的前提是選擇了正確的方向，如果我們選擇的方向是錯誤的，那么我們走得越快，錯得也就越遠。
制造業要持續轉型升級，實現智能化無疑需要更多的創新。根據能力排名，「推動創新」排在第九位，制造企業需要深入思考其背后的原因，比如，是否有開放的環境和氛圍來包容創新，是否有鼓勵創新的價值觀和激勵機制，是否有針對「推動創新」相關技巧的充分賦能等問題。
「客戶導向」位列十項能力的倒數第三位。產品與技術的創新是除了提升產品和服務的質量外，轉變為以客戶為中心，只有真正地理解客戶的需求，給客戶帶來價值，組織才能在競爭中立于不敗之地。
來源：《十年·見證：中基層領導者十年領導力解碼》
關鍵1. 打造策略性人才管理體系
首先，組織人才戰略是通過戰略性的人才規劃進行前瞻性的管理，確保組織能力滿足企業短期及長期的商業目標。分析探討組織的競爭力和業務成長需要構建在哪些關鍵崗位之上，并量化關鍵崗位的人才缺口。將人才盤點變成組織的年度例行，并嘗試通過人才盤點數據回答組織人才是否充足，人才結構是否健康，組織內頂尖人才的密度是高是低等問題。通過問卷和訪談調研等形式，對組織當前人才管理體系的運行效果收集反饋，從而做到對當前體系強度心中有數。
同時，基于了解到的現狀，研討當下業務發展最需要加強的人才管理體系環節，并為此設定中長期的體系補強規劃。最后，基于對關鍵崗、人才現狀、人才管理體系的把握，定義出對組織最關鍵的幾項戰略性人才項目，從而夯實關鍵崗，提升人才密度，改善人才結果，同時以點帶面補強人才管理體系。
關鍵2. 搭建人才培養體系
組織需要構建一體化的人才培養體系，以應對現在和未來的業務發展。企業需要根據戰略與業務的變化重塑用人標準，對各層級人才的樣貌及時做出調整。在制定清晰的人才標準后，基于標準先評估、盤點，再進行針對性的有效培養，強化「訓戰結合」的培養方式，有效提高人才準備度。
關鍵3. 聚焦HR賦能
企業HR往往最了解組織內的人才狀況與對應的業務需求，企業需聚焦資源助力HR成長，以便協同組織與業務的提升。通過對企業HR的賦能，內化及轉訓，組織可以逐步形成一套獨特的、內部可復制迭代的培養體系，建立人才培養生態，成就長期可持續的組織永續的力量。
DDI陪伴制造行業的組織一路走來，沉淀積累了海量的數據、洞察與實踐，從中篩選出汽車、能源及能源裝備制造、智能制造這三大重點細分領域的八項人才發展與管理實踐，旨在為制造行業的領導者與專業人士，在人才發展與梯隊建設方面提供更多借鑒，立即下載。
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