前兩年，受疫情的影響，靈活辦公模式獲得了前所未有的關注與快速的發展。眾多國際及國內企業紛紛出臺了靈活辦公政策，賦予員工根據自身實際情況靈活選擇工作方式的權利。
如今，疫情已然過去，經濟不確定的大背景，促使企業將關注點更多地放在了提升效能和創新變革方面，也更傾向于收緊組織管理。以往推進靈活辦公最為積極的許多科技企業，如Meta、亞馬遜等，在大幅裁員的同時，也紛紛發起了「重返辦公室」（RTO）運動，召喚員工們重返辦公室。在此背景下，靈活辦公的潮流，是否已然逝去了呢？
在上屆調研中，我們發現，對于中國企業而言，線下辦公仍是主流，有86%的中國領導者都處于線下辦公的模式（如圖表12.1所示）。
并且，僅有不到15%的中國領導者處于混合辦公或遠程辦公模式。而基于本次調研的最新數據，我們可以發現，雖然線下辦公仍然是主流，但其占比相較于上屆調研有了不小的下降（86%→65%）。而遠程辦公和混合辦公的占比，較上屆調研都有了一定的提升，尤其是混合辦公，更是從10%上升至26%。由此可見，靈活辦公，并未因外部限制（疫情）的解除而消退，甚至還有了一步的發展，仍然在企業的運營和辦公中占有一席之地。
更進一步觀察數據，認為自己處于混合辦公模式的中國領導者的占比（27%）要低于自己的上級主管（32%），而高于自己的直屬下級（20%）（如圖表12.2所示）。這在一定程度上，反映出不同層級靈活辦公的趨勢：層級越高，靈活辦公的占比就越高。通常企業的靈活辦公政策，并不會因為層級的不同而不同；但是員工是否傾向于基于政策就真的做出混合辦公的選擇，則可能會受到其所在層級以及上級主管的管理偏好的影響。
靈活辦公，雖然提升了辦公彈性（例如，攜程允許員工周三、周五遠程辦公），但仍然「五天工作制」。在職業倦怠越來越凸顯的今天，不少國內「打工人」也在羨慕「四天工作制」。「四天工作制」的初衷是期望能夠通過提高工作效率的方式，在縮短工作時間的同時，保障工作產出。簡而言之就是：100:80:100模式，即付100%的工資，工作80%的時間，產出100%的成果。
雖然一些歐洲國家已經實行或者在試水「四天工作制」（如冰島、西班牙等），也有一些研究表明，「四天工作制」能夠為企業和員工都帶來積極的影響，但在經濟不確定的當下，大部分國內企業都對其心存疑慮。
那么，上四休三，距離我們還有多遠？在本次調研中，我們請HR對未來五年的趨勢變化進行預測，基于HR的反饋，我們可以發現：
靈活的辦公，可能會進一步上升。有59%的中國HR在調研中認為，「靈活的工作安排」會上升；同時，也有51%的中國HR認為「遠程辦公的員工數量」會上升。這與上文中今年靈活辦公的上升趨勢相互印證，都提示了靈活辦公進一步發展的可能。
「四天工作制」，更有可能會保持現有趨勢不變。有77%的HR認為「四天工作制」的趨勢會沒有變化，甚至下降。
總體而言，「上四體三」的工作模式或許離我們尚有較長距離，然而，靈活辦公的不斷發展，卻可能是我們觸手可及的現實。
從「打工人」的視角出發，不論是靈活辦公，還是「四天工作制」，都讓人心生向往。那么，回歸到企業管理的實際，領導者又是如何看待和應對這些期待呢？本次調研中，我們發現，中國領導者目前對于靈活辦公相關議題的關注程度并不高。僅有4%的中國領導者表示自己關心「管理遠程辦公的員工隊伍」的相關挑戰，排在所有挑戰的倒數第二。
并且，約50%的領導者認為「領導虛擬團隊或混合辦公團隊」是未來三年中非常重要的領導技能，排在所有領導技能中的末位。同時，領導者也沒有做好準備來應對靈活辦公所帶來的變化——僅約21%的中國領導者認為，自己在「領導虛擬團隊或混合辦公團隊」的領導技能方面表現的非常有成效，排在所有領導技能的末位。
誠然，與經濟不確定、打造物性團隊和組織等挑戰相比，靈活辦公相關的議題看起來并不那么致命。但是，年輕一代員工對工作靈活性的期待，倦怠問題的日益凸顯，都推動著靈活辦公模式的發展。既然大趨勢難以改變，那么領導者也應該重視自身相關能力的提升，以更好地領導靈活辦公下的團隊。
通過調研數據，我們可以發現，靈活辦公這一辦公模式毫無疑問將會長期存在。無論是企業，還是領導者自身，都可以對此為常。一方面，年輕一代對于工作靈活性的期待已經成為趨勢；另一方面，企業的跨區域或出海業務的擴張，也將使得靈活辦公方式成為跨時間或地域協作的有效做法。因此，不論是為了打造更具有吸引力的雇主品牌并長久地留住人才，還是為了不斷地提升企業的工作效率，都需要我們去思考該如何順應這一趨勢，以做出有效的應對。
那么，我們應該如何協助領導者更好地適應這樣的辦公模式？除了運用各式協同辦公的軟件外，做好靈活辦公還需要關注以下兩大方面：
? 領導者及員工的心態和技能
首先，領導者本身要先放棄控制的心態，而員工則需要養成主人翁的心態。所謂主人翁心態是指，遇到挑戰要必須負責解決，自己的績效目標必須要完成，而非讓上級領導來控制所有的步驟和過程。這兩方面的心態必須通過不斷的宣貫來養成。
再者，領導者必須具備領導團隊的能力，而員工必須具備團隊協作能力。這包括在以虛擬團隊的形式工作時，需要制定一些共同遵守的守則，共享信息的方式，會議形式及頻率，工作進展跟進方式及頻率等，這些守則都必須被建立。并且，在領導團隊或團隊協作時必須要注意關系的建立。當人們無法面對面進行溝通以及進行一些較快的聊天或對話，建立關系就有一定的挑戰性。因此，領導者必須要考慮如何通過刻意規劃，提出時間來進行建立聯系，建立信任的活動。
此外，我們也必須培養領導者和員工在會議過程中，或平時討論中能夠高效互動的技能。大多數情況下，關系的建立體現在每一次的互動中，因此所有領導者及同事都必須具備能夠平衡事情及心情的互動技能，通過每一次的互動讓大家感受到關系的更進一步，為其同完成目標而努力。
? 促進高績效文化的績效管理日常
所謂促進高績效文化的績效管理日常，是指必須讓大家了解每一位員工本身必須對績效負責。過去，許多企業的績效管理并非日常工作，通常只停留在年末做績效考評時。這種做法其實喪失了績效管理的最終目的——通過績效管理的日常工作，促進每個人都達成原先的績效期待。而要切實做到這一點，就必須做好績效管理的日常工作，主要包含以下三方面：
1.績效計劃
首先，在年初必須要制定績效計劃。績效計劃需要包含兩方面的期待：一是對于員工要達成的結果的期待；二是要對為了達成這樣的結果，員工需要展現什么樣的能力或行為有期待。想要設定好這兩方面的期待，必須讓上級主管和員工針對這兩方面的期待進行討論，并達成一致。如此，員工就開始有了主人翁的心態。
2.追蹤復盤
所謂追蹤復盤，是指在達成結果的過程中是否有實時追蹤結果期待的達成，以及能力或行為期待的展現。例如，是否有關注相關報表？是否有尋求同仁及上級主管對自身行為的反饋？遇到挑戰時是否有主動復盤并尋求輔導？這些都非常重要。而在追蹤復盤的過程中，上級主管也要主動去給予員工反饋，主動在員工面臨挑戰時給予復盤和輔導，協助他們提升績效。將追蹤復盤作為日常工作，最后才能順利成章、水到渠成地進行期末復盤。
3.期末復盤
只要以上兩點做得好，期末復盤將會輕而易舉，僅需聚焦回顧過去，展望未來，協助員工思考哪些做得好，為什么做得好，以及來年如何繼續保持，并對論哪些部分需要加強，以及未來如何加強即可。
當企業中的每一位員工和領導者都能像做好績效管理的日常工作，員工也就自然會對自己的績效負責，企業也就擁有了促進高績效文化的績效管理日常。這也是我們認為要提高靈活辦公效率，促進高績效文化的績效管理日常是領導者和員工所必備技能的原因。
「2025 全球領導力展望｜中國報告」 深入剖析了領導力所處的商業環境、現狀及未來發展趨勢。該報告基于對 2,568 位中國領導者和 228 位 HR 專業人士的調研數據，并結合全球共 10,796 名領導者和 2,185 位 HR 專業人士的調研數據進行對標分析，得出了 15 項具有深度洞察意義的數據結果。如需了解更多，請查看完整報告。
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