我國經(jīng)濟韌性強，基本趨勢仍長期向好，但2021年底的中央經(jīng)濟工作會議也指出「我國經(jīng)濟發(fā)展面臨需求收縮、供給沖擊、預期轉(zhuǎn)弱三重壓力」，外部環(huán)境更趨復雜嚴峻和不確定。面對這三重壓力，經(jīng)濟工作近期的重點無疑是「穩(wěn)」字當頭，追求「穩(wěn)增長」。
金融穩(wěn)，經(jīng)濟穩(wěn)——在這種背景下，金融行業(yè)的整體工作方向無疑也是以「穩(wěn)」為基礎，穩(wěn)中求進，守正創(chuàng)新。金融行業(yè)不僅要防范和化解重點領域的風險，在增進民生福祉方面有更大的擔當，支持我國經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展；也要跟進實體經(jīng)濟的發(fā)展需求，通過產(chǎn)品創(chuàng)新、新技術應用等措施來提升金融服務的品質(zhì)和效率；還要加大金融創(chuàng)新力度，推動綠色金融發(fā)展，助力碳達峰、碳中和目標的實現(xiàn)——這也就對金融行業(yè)的領導者提出了「穩(wěn)」和「進」的雙重挑戰(zhàn)。
如圖所示，金融行業(yè)的中基層領導者在各能力上的得分，與全行業(yè)相比處于中等水平，且各能力與全行業(yè)的差值都不算大，最高也不超過 0.2分。進一步分析可以發(fā)現(xiàn)，金融行業(yè)的中基層領導者的特點如下：
1.「穩(wěn)」有余，「進」不足
從「穩(wěn)」的方面來看，金融行業(yè)的中基層領導者與全行業(yè)一樣，展現(xiàn)出了「強計劃、弱決策」的能力共性，不過在「計劃與組織」能力上的得分更高，而在「制定決策」能力上的得分更低，使得這種共性趨勢展現(xiàn)得更加明顯。在「計劃與組織」方面較好的能力儲備，有利于領導者保持對風險的敏感，保持業(yè)務的發(fā)展和目標達成的「穩(wěn)」。
結(jié)合個性來看，金融行業(yè)中也有較多的中基層領導者在「可靠性」方面表現(xiàn)出較高的傾向，尤其在高分占比上高于全行業(yè)，這使得他們做事可靠，傾向于有條不紊的實現(xiàn)目標，這無疑也有利于「穩(wěn)」。
從「進」的方面來看，金融行業(yè)在「促進變革」能力上的得分相比全行業(yè)更高，但在「推動創(chuàng)新」方面則相對得分較低——這意味著當變革方向已經(jīng)確定時，中基層領導者尚能較好地與團隊溝通和推動變革落地；但是，當變革的方向尚未確定，需要自下而上地獲取更多創(chuàng)新建議時，中基層領導者恐難發(fā)揮出充分的作用。
結(jié)合個性來看，金融行業(yè)的中基層領導者在「工作中的好奇心」上也并未表現(xiàn)出較高的傾向——雖然高分占比略高于全行業(yè)，但是低分占比則明顯更高；這意味著有不少比例的領導者都更傾向于按照慣例或者是自己熟悉的方法來做事，而不太愿意嘗試新的方法或探索新的問題。
由此可見，金融行業(yè)的中基層領導者在「穩(wěn)」的方面有余，但在「進」的方面則仍有提升空間。
2. 善「影響」，拙「互動」
良好的溝通互動，有利于信息的傳遞、共識的達成以及團隊的激勵等，是領導者工作中不可或缺的組成部分。觀察與之相關的各項能力，可以發(fā)現(xiàn)金融行業(yè)的中基層領導者在「影響他人」方面的得分相對較有優(yōu)勢，不論與全行業(yè)還是本行業(yè)相比，得分都相對較高；而在「引導互動」方面的得分則相對較低。這意味著他們能運用影響策略，來說服他人接納自己的觀點并展開行動；但是在與他人展開良好互動，鼓勵他人參與的方面則仍有提升空間。
結(jié)合個性來看，金融行業(yè)的中基層領導者在「換位思考」方面的高分占比要高于全行業(yè)；但是在「接納反饋」方面，不論是高分還是中分占比上都要低于全行業(yè)——這樣的領導者，雖然愿意站在他人的角度看待問題，但卻不太喜歡主動尋求反饋和建議，甚至還會傾向于規(guī)避和反駁批評——而這種傾向并不利于良好的雙向人際互動。
針對金融行業(yè)的中基層領導者「穩(wěn)」有余，而「進」不足的特點，在未來金融行業(yè)中基層領導者的人才發(fā)展中，我們更需要關注「進」的方面，尤其是在創(chuàng)新方面，以下措施值得參考：
在組織層面營造開放、包容的氛圍，鼓勵大家積極思考、提出自己的想法和建議，而不要僅僅因為擔心自己的想法「不對」或是「不夠成熟」就保持緘默。
通過各種活動、平臺的建立，來主動收集創(chuàng)新的觀點，并且對有價值的觀點和行為做出及時的肯定和反饋，從而鼓勵創(chuàng)新自然而然的發(fā)生。
將「推動創(chuàng)新」的能力要求加入到中基層領導者的人才標準中，并在招聘、選拔和發(fā)展中基層領導者時，將與之相關的標準和措施納入其中。
注重領導團隊的搭配，考慮選入更多具有「工作中的好奇心」的領導者，從而發(fā)揮不同領導者在「穩(wěn)」和「進」方面的特點，促進團隊管理的平衡。
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