在全球經濟版圖中，中國企業正以其前所未有的速度和規模，展開一場宏大的「出海」之旅。然而，伴隨企業尋求市場擴張和業務多元化，人才管理的復雜性和重要性愈發凸顯，如何識別并培養適合全球和國際市場的人才，成為企業成功出海的關鍵。
中企出海面臨著哪些人才挑戰？這些挑戰又該如何各個擊破？今天，我們就來探討中企出海的那些人才挑戰及其破解之道！
自2023年以來，中企出海無論在數量上還是投資金額上都大幅躍升。
據統計，2023年，中國直接投資的非金融類境外企業數達7913家，較上一年猛漲1483家，增幅為歷史之最。中國對外非金融類直接投資1301億美元，同比增長達11.4%，僅次于2016年的高點；2024年1-2月，該指標維持增長態勢，按人民幣計同比增長10%（數據來源：商務部網站）。
在DDI針對200多位企業HR的調研中，有將近高達7成的企業HR表示，企業目前有出海戰略。而這些企業的出海戰略大致可以分為三個階段：
出口階段：此時企業往往以個別國家為突破口實現局部市場突破，因此以少量的人員派遣為主，并因為此時以出口為主，派遣崗位中通常會包含營銷人員等。
跨國/多國的階段：這就意味著企業在進行跨國運營，會進行大量的人才派遣，派遣崗位包括海外各層級的高管，以及各職能或業務線的負責人等。
全球階段：這一階段會相對聚焦在當地生根，此時的人才戰略也就會以加強本地化的團隊建設為主，因此會逐步減少派遣人員。
根據DDI的調研，這些出海企業中約有一半處于出口階段，近四成處在跨國/多國階段。誠然，企業選擇出海，必然能夠開拓許多商機和機遇，不僅可以帶來全球品牌和競爭力的提升，還能開拓不同的市場以實現增長，并向世界輸送人才。
然而，機會與挑戰往往并存。全球化和國際化的競爭，必然也會給處于不同階段的出海企業，帶來一些至關重要的人才挑戰。通過調研及洞察，我們總結提煉出了出海企業所面臨的四大人才挑戰，如下圖。
面對這些人才挑戰，企業及HR應如何應對及解決？下文將就這四大挑戰的解決思路為大家一一解析。
定義成功：國內成功 ≠ 出海成功
首先，我們要定義成功，因為在國內成功不等于出海會成功。出海領導者面臨著許多新的挑戰，當身處異國，思維模式、文化、習俗、工作方式、合規的巨大差異，以及因為時差以及要與中國總部進行溝通，還會帶來工作時間的延長，甚至是語言，都會給領導者的工作帶來挑戰。并且，他們在適應工作的同時，還需要適應生活。
那么，那些能夠帶領團隊走向成功的出海領導者，到底是什么樣的？他們具備哪些能力和潛力呢？根據DDI多年來積累的洞察及提煉，我們發現了成功的出海領導者的畫像（如下圖所示）。
其中，用橘色強調出來那些能力和潛力，是非常重要并難以被培訓的。包括：
情商要素：這一點之所以重要，是因為出海領導者想要在海外有效運營，就需要以適合當地文化的人際互動方式與員工進行溝通。
重視多元化：出海領導者要能夠尊重不同、尊重多元，即便有時不認同員工的做事方式，也要給予足夠的尊重，并找到方法來調動他們完成工作。
價值觀領導：如何平衡當地文化與中國企業本身特有的文化，讓員工能夠漸漸趨近于企業想要的文化價值觀，也十分關鍵。因此，出海領導者要在每一次的互動溝通中，以及每一次的決策過程中，都反映出企業的文化價值觀。
智力：這點難以培養卻十分關鍵，畢竟面臨著如此多的不同，如何快速吸收并調整，對出海領導者的思維就提出了較高的要求。
至于潛力部分，幾乎都很難被培養。成功的出海領導者所具備的潛力，包括：是否具備好奇心，愿意去探索；是否能快速適應各種不同；是否能夠在面對失敗時迅速復原；是否能夠處理復雜與模糊的情況；是否能夠接納反饋以迅速調整；是否擁有成就導向，能夠使命必達；是否具備學習導向，能夠將每一次挫敗都看作是成長的養分，以不斷讓自身獲得進步。
趁早識別潛力：選對潛力比培養重要
擁有成功的出海領導者畫像后，我們就需要來找到對的人。正如前文所述，幾乎所有的潛力都是很難被培養的，因此選對潛力永遠比培養更加重要。此處還是需要與大家強調這三個概念的區別：
績效是指在現在所在的崗位上取得的結果及能力表現。
潛力是指能夠被發展至勝任下一個崗位的可能性有多高。
勝任程度是在下一個崗位所需要的能力上勝任度如何。
就定義而言，我們就能發現，潛力和勝任程度往往在現崗上很難被觀察到，因為現崗可能暫時還不需要展現那些能力和潛力。也正因如此，就需要我們去對出海領導者的潛力和勝任程度進行評估。
在評估潛力時，許多企業往往會陷入一些陷阱（如下圖所示），其中最常見的就是過分關注當前業績表現，而不太會關注潛力。這就會直接導致那些績效好但潛力不高的人才，在晉升后無法快速勝任新的崗位。此外，評估標準不一也十分常見，因為每個職能或業務條線可能都有自己的評估標準，但卻往往不是客觀且準確的評估標準。
那么，我們究竟該如何及早識別出海領導者的潛力呢？我們建議可以參考以下三大最佳實踐：
1.明確提名標準
出海領導者的高潛選拔建議包括門檻標準和選拔標準。門檻標準是常見的諸如學歷、年齡、績效、語言以及可流動性（Mobility）。當這些門檻標準都吻合之后，接下來就可以考慮選拔標準，即難以培養的能力及潛力。正如前文所述，成功的出海領導者畫像中，那些難以培養的能力及潛力就是企業的選拔標準。尤其是潛力部分，根據DDI過往30年對在中國積累的企業領導者測評數據，中國領導者具備的某些天生的潛力特質（如好辯、逃避風險、傲慢和沖動等）并不太適合企業的全球化戰略。
2.平衡內部觀察及客觀測評工具
針對上文提及的選拔標準，企業必須要有客觀的測評工具佐以內部的觀察，來選出那些真正適合企業出海的領導者。通常，我們會通過客觀的潛力評估、動機測驗以及主管的觀察問卷，來綜合評估一個人被發展到下一個崗位的可能性。
3.共識討論，確認潛力人才
適合企業出海的高潛人才是企業的資產，因此人才發展委員會必須要在擁有客觀的觀察和評估數據之后，進行共識討論。簡而言之，就是將人才落到出海高潛的九宮格之中。以下圖為例，九宮格的橫軸是潛力，而縱軸是績效，高潛力且高績效、中潛力且高績效、高潛力且中績效，以及中潛力且中績效的領導者都可以入選。
值得一提的是，如果有人選落在了高潛力低績效上，也可考慮入選。畢竟，這些人選已經是我們通過門檻標準中的績效進行了篩選，績效相對已經是處于整個企業的中上水準了。
評估勝任程度：以加速任用或發展
當我們明確了企業出海的高潛人才后，就需要開始思考如何進行高潛人才梯隊建設。此時，就需要通過評估勝任程度來加速這些人才的任用或發展。在評估勝任度時，同樣有三點值得大家重視：
1.潛力不等于勝任程度
上文已一再強調，潛力是被發展的可能性，因此是評估人才的成長取向、適應力或是接納反饋的能力等；而勝任程度是指針對于前文提及的成功的出海領導者畫像所需要的能力上，人才是否勝任，而這些能力在現在的崗位上往往難以觀察。
2.只有評鑒中心能夠實測勝任度
通常，我們會采用評鑒中心（Assessment Center）來評估領導者的勝任度。所謂評鑒中心，簡而言之是指通過對實際任務的情境模擬，例如與海外供應商建立戰略聯盟，或是搭建海外銷售團隊，或是海外市場擴張戰略等，觀察人才在這些實際任務的情境模擬之中，是否展現出了那些至關重要的能力。
之所以只有評鑒中心可以實現對勝任度的評估，是因為當崗位轉型的復雜程度越高，我們所需要的對能力評估的準確度也就需要越高，同時需要的評估工具能夠提供的洞察越深度。
如下圖所示，評鑒中心或情境模擬能夠真實預測人才未來面臨真實挑戰時會展現何種行為以及能力表現如何，因此其準確性、洞察深度和豐富度都能得到保證，但操作上也相對會比較復雜。
當然，并非所有情況下，都需要通過評鑒中心來評估這些出海的高潛人才。
例如，當我們需要派遣負責企業出海的高管時，就可以選擇評鑒中心來進行評估，因為這一崗位對于企業出海的成敗至關重要；當我們只是需要對在國內的基層主管進行晉升，可以就通過行為面談或是在線領導力測評就可以實現對他們的評估；而當我們只是在培訓前想要加強自我洞察以了解能力長短板，那么相對較為簡單的自測問卷就可以實現。
當然，在企業針對出海這一重要戰略進行外派人員的評估時，評鑒中心依然是預測未來準確度較高的解決方案。
3.將人才依據勝任程度分流
當我們通過評鑒中心評估好人才的勝任度后，就可以據此進行人才分流，確定這些人才中哪些可以立即上任，哪些還有一步之遙，而哪些還需時日。并且，我們還可以從不同的組織視角來檢視出海人員的勝任度數據，例如從部門視角或團隊視角等。
根據能力模型：全面加速發展全球領導者
當完成了對企業出海的高潛人才的評估之后，下一步就是如何根據成功的出海領導者畫像來全面加速和發展他們。在我們深入探討發展之前，仍然需要強調的是，能力可以被發展，而相對是天生特質的潛力則很難。因此，我們可以為出海高潛人才提供發展支持的就是能力部分。
根據過往DDI積累的中國領導者的測評數據，我們還發現了中國領導者在企業出海相關重要能力上的短板（如下圖所示）。其中贏得認同、伙伴關系、愿景領導、全球視野以及善用人才是相對顯著的短板。
那么，我們應該如何有效培養這些高潛人才，以搭建企業出海的人才梯隊呢？
首先，需要強調的是，語言和文化的培訓僅僅是基礎，更重要的是需要思考：如何與當地人員或伙伴互動，以贏得人工及信任；如何在做決策時，考慮當地的特有因素；如何平衡中國企業特有的文化與當地既有的文化特色；如何在上崗前就有漸進式的海外管理體驗。
因此，除了文化及語言訓練外，更關鍵的還包括以下幾點：
針對出海重要但短缺的能力進行體系化培訓：所謂體系化的培訓，是指不能僅有經驗的分享，必須要有結構化的方法論，并且是持續性的培訓，以形成統一的管理語言。
跨國協作的任務指派：即便是那些已經可以立即就位或是一步之遙的高潛人才，也依然還有需要發展的能力，而能力的發展不僅只有培訓，我們還可以對他們進行任務指派，例如搭建當地的供應商體系，或是驗證某個新市場等，來鍛煉那些相對重要的能力。
明確外派路徑：當我們在進行人員外派時，很少立即就能將人才外派到企業理想的崗位。例如，當企業缺乏海外業務條線的高管時，可能會讓高潛人才先從銷售的主管做起，之后加入市場的主管，再到供應鏈的主管，最終再成為整個業務條線的高管。這類明確的外派路徑，可以讓高潛人才的能力得到漸進式的養成。
導師（Mentor）協助適應：無論是進行任務指派，抑或是真實的外派任務，企業安排導師（Mentor）協助人才快速適應當地的文化，也十分重要。
此外，關于企業出海人才的能力培訓，還有三點需要特別注意：
選擇全球通用且一致的方法論：當涉及海外人才培養時，必然要選擇全球通用且一致的，放之四海而皆準的方法論。
選擇全球化的供應商：選擇全球化的供應商，可以幫助企業進行不同語言的部署。
多元線上學習內容的選擇：為節約培訓成本，供應商是否能夠提供多元豐富且多語言的在線學習內容，也就變得非常重要。
在全球經濟的大潮中，出海企業如同勇敢的航海家，探索著未知的海域。然而，這片海域并非風平浪靜，人才挑戰便是他們必須面對的「暗礁」。搭建出海領導力梯隊，確保擁有源源不斷的人才，是中國企業出海成功的關鍵。
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