我們常說，培訓是一項體系化的工程，并非指一定要建立在體系之上（比如企業大學、完備的師資體系、課程體系），而是你要有一套體系的方法，這樣即使在面臨變化的時刻，也能夠靈活調整，梳理出可行的計劃。
作為企業培訓的規劃者和組織者，大忌是「悶聲做計劃」，這也是為什么我們說做培訓要「出圈」。「出圈」的第一準則就是結合公司戰略、核心業務挑戰和關鍵人才培養，也就是常說的培訓要「落地」。在老板眼中，有價值的培訓一定是為了提升工作效率，持續改善組織績效，能夠達成企業發展戰略目標的培訓。
所以，做培訓計劃，重點不是方案的設計，而是在戰略分解、核心業務梳理，以及關鍵人才蓄能的分析過程，這個分析過程也是培訓部門貼近業務和取得共識的過程。因此，在回答培訓什么、怎么做、何時做、誰來做以及需要多少資源、會得到什么收益等基本問題之上，首先要說明：為什么做這些培訓。
要搞清楚「為什么」，培訓需求的調研必不可少，并且你還要能夠做出需求歸類、優先級排布等分析。
一般來說，需求分為兩種情況：
（1）公司高層有明確的培訓需求，需要通過溝通拿出具體方案，難度在于方案的「問題解決說服力」。
（2）公司內部無需求/有需求不明確，需要根據公司戰略做培訓需求分析，高難度作業，需要完成從戰略拆解到計劃制定的邏輯梳理。
按照這兩種情況給大家梳理了兩張表：
情況一：有明確需求
這種情況下，并非不需要分析，因為業務部門提什么就培訓什么是大忌，你仍然需要分析需求的原因是什么，以及需求是否合理。
情況二：無明確需求
在這種情況下，需求又可以分為組織/部門/員工需求，解決的主要問題也不同。
組織：支持企業戰略落地和未來持續發展的人才培育
部門：完成本年度關鍵任務的「能人」和團隊
員工：自我成長和發展需求
無論是有無明確需求，你都要事先了解這些重點問題：
企業下一年度的戰略目標是什么？實現目標的問題是什么？
這些問題哪些是需要借助外部力量（如咨詢公司）進一步完善的？哪些是培訓能夠解決的？
高層對培訓的態度是什么？公司內的學習文化是怎樣的？
公司有多少資源和預算做人才培養與儲備？
明確了這些問題，你在做需求搜集和分析的時候才能更加應對自如。
而越是貼近戰略目標/一線業務發展需求的培訓越重要，也越能做出成效，體現培訓的價值。
對于培訓人而言，學習和分析能力是一項非常重要的技能，這是區別于執行者，實現職涯進階的關鍵。
無論是做培訓需求或招聘需求分析，一定要結合外部環境來看。隨著外部環境的劇烈變化，政策和技術的影響有時候甚至能決定一家組織的生死存亡。
比如，對于傳統制造業而言，數字化轉型已是「板上釘釘」，那么，企業的重點招聘/發展人才就應該是智能設備管理、創新能力、變革適應力等。而對于內部不同的需求，分析的維度也不一樣。
組織需求分析
組織的人才培訓需求一般從戰略/業務重點出發，全盤分析人才供給落差后，對選、育、用、留做出動作規劃。這不是培訓工作的范疇，屬于人才管理。
但培訓人依然要懂得從組織的視角出發，了解公司內部的持續發展問題，尤其是商業環境、行業現狀、客戶、業務目標的變化，及時更新組織需要的人才畫像的概念。
由此，不僅能更深入地了解戰略重點，和職能部門的關鍵任務，也能對需求分析大有裨益，從而形成具體的培訓需求表。
當然，在這個過程中，需要你積極主動的詢問公司高管和關鍵業務人員，贏得他們的支持。
部門需求分析
基于上表，對于部門的需求可以進一步細化，分析的重點在于對關鍵崗位的工作梳理，完成績效的挑戰分析等。
這部分需要深入到公司的各部門去挖掘各崗位的具體培訓需求。尤其建議多訪問基層主管，和關鍵崗位主管及員工。他們的工作重點、任務的變化也反映了公司策略的變化和重點。
個人需求分析
員工需求一般與個人發展計劃（IDP）相關，可以在員工制定IDP時，就讓他們列出完成績效所需的能力，包括優勢能力和待發展能力。這樣可以結合組織需求統籌規劃。
當然，培訓需求的搜集分析不是一日之功，功在平時，你需要多接觸業務部門，善于從以下工作中總結發現。
從能力模型的對標中來
從業績考核結果中來
從年終會議報告中來
從員工培訓需求調研問卷中來
從每一次項目復盤總結中來
最后，需求分析的關鍵在于統一落腳點，這點在搜集需求前就要明確——培訓解決的是能力問題。最終要建立以能力模型為導向的培訓體系。
有了以上詳盡的需求分析，培訓方案的設計落地也就水到渠成了。需要注意的是，今時今日，隨著內外部環境不確定性的增加，培訓這項工作也發生了實質意涵的改變。
培訓規劃，不再以「年度」為單位，培訓的機動性更高，迭代的速度更快。好的培訓規劃，關鍵是「到位」，資源到位，支持到位，效果到位。在業務的挑戰愈加多變的當下，培訓更要發揮及時支持人才就位的作用，才能取得效果，贏得企業內部（資源）的認同。
計劃趕不上變化，敏捷變化的時代，你的培訓觀念和方法也要敏捷應變！
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