潛力是什么？如何識(shí)別潛力？潛力和績效是一回事兒嗎？并非所有領(lǐng)導(dǎo)者都善于發(fā)現(xiàn)潛力，但以下這些方法可以幫助他們有所改善。
馬克·吐溫在《時(shí)間與河流》一書中寫道：「讓你陷入困境的不是未知的世界，而是你堅(jiān)信的事，并非如你所想?！惯@是個(gè)明智的建議，尤其在涉及到與人相關(guān)的決策時(shí)，人類并不擅長做出公正的決策。我們有時(shí)不僅會(huì)意識(shí)不到自己的感知是如何被經(jīng)驗(yàn)所塑造的，并且總是有難以置信的動(dòng)力來避免承認(rèn)自己犯錯(cuò)！這就使得我們?cè)谠u(píng)估他人時(shí)表現(xiàn)得非常糟糕，當(dāng)我們?cè)谂袛嗾l有潛力迅速成長并發(fā)展成為未來的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，犯錯(cuò)的幾率往往比選對(duì)人的幾率高。這種情況不禁令我們思考：我們真的能成功地識(shí)別高潛人才嗎？
人類與其他哺乳動(dòng)物不同的一點(diǎn)是：當(dāng)我們遇到天生無法做到的事情時(shí)，會(huì)選擇適應(yīng)并克服。在領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域，我們每年投入數(shù)十億美元，來培訓(xùn)新經(jīng)理成長為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。我們幫助他們更好地授權(quán)、恰當(dāng)?shù)孛嬖?、做出雇傭決策、制定行動(dòng)計(jì)劃、有效輔導(dǎo)，并了解如何才能成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。這些都是成為領(lǐng)導(dǎo)者的基本要素。然而，在識(shí)別企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，我們又為他們提供了什么幫助呢？大多數(shù)時(shí)候，沒有！我們只是說：「嘿，你認(rèn)為我們應(yīng)該投資誰？你認(rèn)為他們需要多長時(shí)間，才能準(zhǔn)備好承擔(dān)未來的領(lǐng)導(dǎo)角色？」
當(dāng)面對(duì)這種令人生畏的決定時(shí)，有無數(shù)的因素需要被考慮，大家往往也只能盡力而為——畢竟，人們天生就會(huì)根據(jù)自己熟悉的領(lǐng)域來選人。常見的對(duì)話大致是這樣：
HR：你認(rèn)為團(tuán)隊(duì)中誰最有潛力?
業(yè)務(wù)經(jīng)理：我認(rèn)為 Steven 是個(gè)很有進(jìn)取心的人，可能會(huì)成為未來的領(lǐng)導(dǎo)者。
HR：太好了！你為什么這么認(rèn)為呢？
業(yè)務(wù)經(jīng)理：我能從他管理團(tuán)隊(duì)的方式看出來，他做事很有成效。
表面上看，這似乎沒有任何問題。但事實(shí)上，這種方法缺乏客觀的視角，沒有理解數(shù)據(jù)，也沒有理解績效與潛力之間的差異。想要擁有高績效的員工當(dāng)然很好，我們也都希望如此。然而，在目前工作中表現(xiàn)出色的人，與能夠在未來成長和發(fā)展的人才之間是有區(qū)別的。
績效事關(guān)過去發(fā)生的事和現(xiàn)在正在發(fā)生的事，反映了一個(gè)人在當(dāng)前工作中可以取得的結(jié)果。譬如，如果我是一名工程師，并為公司解決了一些極具挑戰(zhàn)性的問題——這就使我成為了一名績效出色的工程師。而領(lǐng)導(dǎo)潛力則完全不同，它是一系列有助于個(gè)人迅速成長為領(lǐng)導(dǎo)者，而非讓個(gè)人貢獻(xiàn)者績效表現(xiàn)更好的能力。
就領(lǐng)導(dǎo)潛力而言，重要的并不是工程師能否解決最為棘手的問題，而是工程師能否接納反饋，持續(xù)學(xué)習(xí)，有動(dòng)力去指導(dǎo)和發(fā)展他人，以及有意愿去擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。績效固然重要，但并不足因此被認(rèn)定為具有高領(lǐng)導(dǎo)潛力。坦率地說，如果我們沒有讓業(yè)務(wù)經(jīng)理有能力做出這些辨別，那么作為人才管理的專業(yè)人士，我們的工作就是存在不足的。在所有常見的領(lǐng)導(dǎo)技能中，如輔導(dǎo)、授權(quán)、制定決策、計(jì)劃與組織、影響力等，識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)潛力是迄今為止最具挑戰(zhàn)性的。我們要求業(yè)務(wù)經(jīng)理在沒有培訓(xùn)、沒有客觀數(shù)據(jù)或任何其他實(shí)際支持的情況下，直接預(yù)測(cè)未來。這也難怪當(dāng)我們向業(yè)務(wù)經(jīng)理詢問潛力相關(guān)的情況時(shí)，他們傾向于抓住自己最熟悉的東西：績效表現(xiàn)。
幸運(yùn)的是，我們可以通過向業(yè)務(wù)經(jīng)理提供測(cè)評(píng)工具和培訓(xùn)的方式，來解決這一問題。就高潛測(cè)評(píng)工具而言，雖然它們是簡單且豐富的，但當(dāng)涉及到潛力時(shí)，大部分工具所衡量的維度都是類似的。也正因如此，或許大部分組織所缺失的培訓(xùn)部分，更值得我們關(guān)注。我們當(dāng)然可以去尋找市面上最好的測(cè)評(píng)工具，用于衡量一個(gè)人未來領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的潛力，但無論如何，其直屬上級(jí)的意見應(yīng)該始終被認(rèn)真考慮。因此，我們需要花同樣多的精力和金錢來培訓(xùn)業(yè)務(wù)經(jīng)理，幫助他們識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)潛力，就像我們?cè)谳o導(dǎo)等方面所做的那樣。公司的未來，實(shí)際上正取決于這些業(yè)務(wù)經(jīng)理能否有效地做到這一點(diǎn)。
1.澄清定義并使用
公司的領(lǐng)導(dǎo)者是何樣貌？領(lǐng)導(dǎo)潛力呢？一般而言，領(lǐng)導(dǎo)者需要聰明，有領(lǐng)導(dǎo)意愿，并樂于學(xué)習(xí)和反饋。一旦對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和潛力有了明確的定義，就得使用起來。這需要練習(xí)，也需要使用關(guān)于潛力的共同語言。例如：你怎么知道一個(gè)人是否具備潛力呢？因?yàn)樗麄冋宫F(xiàn)出了相應(yīng)的特征。
2.幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理理解偏見
僅僅談?wù)撈娛鞘裁?，以及偏見理論上是如何產(chǎn)生影響的，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。想要取得效果，就需要讓業(yè)務(wù)經(jīng)理們反思自己所經(jīng)歷過的偏見，或者偏見是如何影響了自己的決定。如今，甚至有人利用VR技術(shù)來幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理獲得即時(shí)體驗(yàn)，以幫助其理解他人對(duì)偏見的感受，從而提升自身意識(shí)。
3.重要的是對(duì)話，而非圖表
在組織中消除偏見和群體思維的最好方式，就是鼓勵(lì)有成效的沖突。如果我說「公司的高潛力是這樣的」，那么當(dāng)我提名某人時(shí)，就需要用一些與該定義相關(guān)的示例來佐證自己的提名；而其他領(lǐng)導(dǎo)者最好能夠挑戰(zhàn)我對(duì)這件事的看法。前來參與人才盤點(diǎn)討論的參與者，大家共同的目標(biāo)應(yīng)該是「找到最有潛力的人」，而不是確保我「最喜歡的人」出現(xiàn)在高潛人才的名單上。
如今，當(dāng)我們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中所關(guān)注的一切都聚焦于短期時(shí)，企業(yè)的「壽命」越來越短也就不足為奇了。我們必須付出足夠的努力來確定：誰，將是帶領(lǐng)公司走向未來的下一任領(lǐng)導(dǎo)者？如果不這么做，或許就需要思考另一個(gè)問題：公司還能活多久？
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