當前，全球商業環境正經歷著前所未有的動蕩與變革，進入了所謂的BANI（脆弱性、焦慮感、非線性、難以理解）時代。在此背景下，企業尋求創新突破與韌性增長的需求空前迫切。組織內領導者的成功轉型與高效能表現，成為企業破局創利的核心要素。
當下中國領導者的轉型是否順利呢？我們又該如何做，以加速他們的轉型呢？如圖表6.1所示，在上屆調研中，全球領導者的平均轉型時間約為7個月，而在本次調研中轉型時間縮短為5個月。這意味著在經濟放緩及動蕩前，領導者需要更迫切地快速轉型。與此同時，中國領導者平均僅需3.8個月，即可適應新崗位的工作，這一數字與上屆調研的3.7個月基本持平。
當我們觀察不同層級領導者的轉型時長，卻發現了與上屆調研截然不同的趨勢——即高層領導者和C層級高管的轉型時間出現了明顯的縮短（如圖表6.2所示）。這一變化是源于主動求變，還是被動應對，目前難以確切判定。不過，鑒于當下外部環境快速更迭，極有可能給高層領導者的快速轉型施加了更大的壓力，他們必須在此過程中，通過一場場戰役「以戰帶練」來助力自身轉型成功。
通過調研，領導者晉升后的體驗可以發現，中國有71%的領導者表示轉型后的崗位工作壓力大大增加，同時61%開始管理并不存在正式直接匯報關系的團隊，管理難度大大增加。
那么，究竟哪些舉措能夠加速助力領導者在下一個崗位成功起步和快速轉型呢？我們將轉型時間高于平均和低于平均的領導者分為兩組，并對比了兩組領導者在各項舉措上的體驗。可以發現，在以下五項舉措方面，兩組的高評價差異最大（如圖表6.3所示）。
領導力發展項目：精心設計的領導力發展項目，通常與企業的戰略和人才標準相鏈接，并會針對領導者的具體情況進行設計，以彌補能力短板。項目會整合各類課程及發展資源，提供系統化的學習契機。領導者也能與同伴展開深入的交流和探討，提升能力。
學習工具和平臺：是領導者靈活安排時間，自我學習的好幫手。它們能夠集成各類學習資源，支持多端訪問，方便隨時利用碎片化時間學習；并且，平臺也可以借助智能算法，依據領導者的學習情況和崗位需求生成個性化學習路徑；并且，還能跟蹤學習效果，通過測試、報告反饋學習成效，助力精準改進。
領導力評鑒或診斷反饋：「不知道，就難以發展」，領導力評鑒或測評，能精準定位領導者的優勢和待發展領域。借助各種科學的測評工具，領導者能夠有機會從另一個角度，更加深入地認知自我，避免盲區，并制定出最契合自身情況的個人發展計劃。
高效完成工作所需的技術：在效率上，項目管理、辦公自動化等可以簡化流程，快速分配資源，跟蹤進度，省時省力。在決策上，大數據、AI技術能提供更多信息，幫助制定科學的戰略。在創新上，新技術催生新工作模式，可以幫助領導者引領組織變革......總之，技術能有效助力領導者適應新崗位。
內部輔導（如除直屬上級主管以外的輔導者）：輔導者多元的工作背景與豐富經驗，能從全新視角為領導者答疑解惑。并且，非直屬關系容易營造信任開放的溝通氛圍，領導者可以暢所欲言，獲取客觀反饋。
更為嚴峻的是，中層領導者的能力提升雖有所進展，但與高層間的斷層卻在加大。傳統上強于執行的中層領導者，在面對需要更強的戰略思維、創新、人才培養能力和應對不確定性的新要求時，力不從心，難以跟上企業快速變化的步伐。
《哈佛商業評論》的研究表明，在高潛入方向上的晉升之路上，至少一半人失敗，只有不到20%的高管轉型成功。麥肯錫也有相關數據顯示，在成為高管兩年后，仍有46%的人被認為是失敗和令人失望的。
究竟如何幫助中高管轉型破局？可以從三個維度來思考以及為他們提供助力（如圖表6.4所示）：
向內看：從組織維度看，我們需要中高管能站高一線思考，驅動業務目標，具備成功完成業務工作所需的能力。共性就是領導者要能夠掌握更高端的打造系統的能力，但有些能力是過去中層領導者鮮少使用的，比如策略規劃、培養組織人才等。以培養組織人才為例，過去很多領導者對人才是拿來主義，不好就換，但現在經濟下行，企業間人才戰競爭更加激烈，如何搭建體系與環境，以有效吸引、留住與培養組織人才，對許多中高層領導者卻是十分陌生。
向外看：即如何在市場中「卷」中求勝，提升盈利，關鍵能力可參考圖表6.4。
向己看：許多中高管轉型失敗并不一定是因為能力不足，而是由于自身個性、思維或習慣導致陷入轉型過程中的「坑」。DDI在高管破局領教（Pitfall Coaching）的研究中就已指出了四類常見的中高管轉型挑戰。
只有能夠持續培養出適應性強、能力卓越的領導者的企業，才能在動蕩的環境中破局而出，實現基業長青。身為HR，我們可以著重關注以下維度：
善用領導者轉型5項舉措
領導者的成功起步和組織提供支持，除提供支持外，可以關注是否提供了清晰的各層級領導力模型，聚焦診斷，并針對性地發展能力。相比上屆調研，有效助力領導者轉型的舉措新增了「學習工具和平臺」及「高效完成工作所需的技術」。學習技術及工具解決了領導者「Just In Time, Just Enough, Just For You.」的即時需求，尤為能夠為中基層領導者的轉型帶來助力。
雙輪驅動加速中高管進化
思維與能力要兩手抓。例如，就是維屋面的轉變而言，過去追求效率與穩定性，而未來要能夠突破不確定性的狀態，主動構建靈活的機制（如敏捷迭代、柔性生產），將危機視為學習機會。這是從「穩定優先」到「動態適應」的過程。再譬如，從「規避風險」到「智能冒險」，過去是嚴格流程規避風險，未來是建立風險管理系統（如AI驅動的預測分析），在可控范圍內快速推進，將失敗轉化為洞察。而在能力層面，可以關注上文所提及的一些關鍵能力。
關鍵中高層加速發展的實踐策略
自我覺察與角色轉換工作坊：這是中高管發展的重要起點。通過測評工具（如能力、個性測評）和專業的解讀反饋，幫助領導者認識自我，理解新舊角色的差異和轉型挑戰。進階的做法是將測評結果與未來崗位場景、轉型陷阱相結合，思考如何形成差距，克服個性慣性。
商戰模擬（Business Simulation）：類似于「領導力劇本殺」，通過高度仿真的商業案例、角色扮演、信息不對稱設計和多任務挑戰，讓學員在沉浸式體驗中學習領導知識，提升管理技能，調整思維模式，積累決策經驗。這種「做中學、學中做」的方式能有效提升學習內容和轉化效果。
訓戰結合的行動學習（Action Learning）：將真實業務挑戰作為學習載體，強調「行動」與「學習」并重。選題至關重要，需兼顧學員發展需求與組織業務價值。根據目標不同，可聚焦于解決現行任務，應對組織挑戰或探索未來角色。
以教帶練（Teaching as Learning/Internal Facilitation）：讓中高管參與內部講師認證和授課。這不僅能提升企業內部培訓的質量和效率，傳承知識經驗，塑造統一文化，更能通過授課過程促使中高管深度思考，梳理經驗，調整自身管理行為，實現「教學相長」和「言傳身教」的發展效果。
「2025 全球領導力展望｜中國報告」 深入剖析了領導力所處的商業環境、現狀及未來發展趨勢。該報告基于對 2,568 位中國領導者和 228 位 HR 專業人士的調研數據，并結合全球共 10,796 名領導者和 2,185 位 HR 專業人士的調研數據進行對標分析，得出了 15 項具有深度洞察意義的數據結果。如需了解更多，請查看完整報告。
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