那些足夠優秀，被視作CEO接班人的領導者是與眾不同的。我們開始了解他們在應對領導力挑戰時究竟有何獨具一格的地方，是否他們的個性特質讓他們脫穎而出。我們總結了來自48家企業243名CEO最終決選名單上候選人的概況，并將之作為整個數據庫的基準來比較。
CEO候選人因何脫穎而出
專注執行和結果——他們極其關注成果，并針對應該怎樣達到結果給出具體要求。
即時、準確地判斷復雜的業務情況——憑借老練的業務直覺，他們能迅速分辨好想法和壞想法，因而能做出最佳選擇。
聚焦客戶需求——他們站在客戶角度，從而能具體判斷商務計劃能否滿足當下及未來的客戶需求。
CEO候選人的積極表現
高度的競爭心、自信心和情緒適應力——事實上，盡管大部分高管都擁有這些特質，但向CEO職位進軍的候選人在這些方面更為突出。
渴望關注——如自大或善變這樣的個性阻力因素呈下降趨 勢。也并非是尋求關注。頂層職位會吸引那些享受被別人關注才華和魅力的人。
創造性或實用性（但很少兼備）——21%的CEO候選人是具備創造性和概念性的策略家。29%的候選人是注重實用而果斷的經營者。只有8%的人能做到兩者兼備。
CEO候選人的困惑掙扎
關注短期——這些領導者所指定的所謂“策略規劃”通常根本不具有策略意義。他們力圖解決運營困境，但很少能制定出有效的長期增長策略。因而有意義的企業變革非常稀缺。
將人才當做次要考慮——最嚴謹的規劃中卻很少關注人才。輔導只是是作為形式，而不關注目標達成。人才發展只是例行公事，不具策略性。
遭遇感召力難題——當領導者試圖為某項計劃動員全公司 時，大部分人會反射性地領會為財務回報。他們不會自然而然，發自內心地去領導。
將深入洞察CEO候選人視為第一要務。他們將是有力的競爭者，擁有非常強的執行力，但通常不善于規劃未來。請問一問貴公司的潛在CEO繼任者與此典范是否接近或有多大差距。你將需要關于繼任者能力的精確數據，來確保找到正確答案，制定最佳決策。
不要誤將行業經驗或商業頭腦當做策略性思維的能力。通常只有面臨復雜策略業務挑戰的時候，領導者才會被視作具有策略性。高管級別情境模擬能夠提供關于高層領導真實策略能力的洞察，是經證實的能夠預測領導者成敗和公司財務業績的工具。
在制定發展計劃，尤其是面向高層的計劃時，應做到具體細致。CEO候選人最常見的成長需求，是那些能夠被培養的領域，但通力合作很有必要。一份有效的CEO繼任計劃能推動高層領導者朝著CEO標準努力。通過精準、深入的評鑒數據找出能夠提高有效性的行為，從而加速其發展。
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