在近日直播的DDI王牌欄目「知道點」中，DDI亞洲區(qū)副總裁暨大中華區(qū)董事總經(jīng)理與DDI東南亞副總裁Suchada Chuensuksawadi，聯(lián)袂就「穿越企業(yè)周期，致勝人才戰(zhàn)力」這一主題，以DDI與泰國財富500強企業(yè)的最佳實踐為例，深入探討了如何通過人才梯隊建設構(gòu)建企業(yè)的強大繼任實力，為當下及未來的重重挑戰(zhàn)做好準備。
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以終為始
人才梯隊建設的底層邏輯
根據(jù)DDI最新「2021全球領導力展望」報告的數(shù)據(jù)，培養(yǎng)「下一代」領導者依然是擺在全球C層級高管面前的頭等挑戰(zhàn)。企業(yè)高管對下一代領導者的培養(yǎng)憂心忡忡，并非毫無來由。一方面，瞬息萬變的外部環(huán)境當前，組織需要能夠帶領企業(yè)應對不確定變局的未來領導者；另一方面，我們的調(diào)研數(shù)據(jù)也顯示，僅11%的HR高管表示企業(yè)擁有實力強大的繼任人才梯隊，而這一比例為近十年來的最低點。
毋庸置疑，建立強大的領導繼任梯隊已迫在眉睫！那么，我們究竟該如何做好梯隊建設呢？
重中之重，是要秉持以終為始的梯隊策略。從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，找到想要達成的結(jié)果，再去思考對人才的影響是什么，找到關鍵崗位和數(shù)量的差距，最后借用梯隊的成長引擎，從內(nèi)部去補足這樣的差距。如此，便形成了完整的以終為始的人才梯隊策略。
基于這樣的思路和DDI多年來與各大領先企業(yè)的合作經(jīng)驗，我們萃取出了人才梯隊建設的五大最佳實踐。下面就以DDI與某大型國企13年搭建人才梯隊，夯實企業(yè)頭部力量的成功案例，為大家一一解析。
五大最佳實踐
夯實人才梯隊實力
X集團是泰國最大的企業(yè)之一，也是泰國唯一一家位列2020年全球財富500強的公司。過去13年來，該公司一直與DDI合作，持續(xù)進行人才管理和繼任管理，不僅成功搭建了6個高潛人才庫，涵蓋從個人貢獻者到C層級高管，并且該公司如今所有關鍵崗位的決策均由數(shù)據(jù)驅(qū)動，關鍵高管職位100%均來自高潛人才庫，包括自2018年以來的5位CEO。
13年前，X集團開始意識到實施人才戰(zhàn)略對業(yè)務戰(zhàn)略的重要性。彼時，這家國有企業(yè)已占據(jù)市場主導地位，旗下有許多業(yè)務部門和子公司，相互之間獨立運營。期望成為領先跨國能源公司的X集團，急需實現(xiàn)業(yè)務的迅猛增長和國際擴張，并落地基于一條完整價值鏈的集團運營。這一戰(zhàn)略不僅改變了公司的運營方式，更對集團人才的培養(yǎng)和部署方式帶來了巨大影響。
面對鋪天蓋地的戰(zhàn)略計劃，X集團發(fā)現(xiàn)自己面臨著嚴峻的人員挑戰(zhàn)——從中層到高層，均缺乏足夠的領導者。據(jù)估算，要實現(xiàn)在國際市場的擴張，集團副總裁（VP）以上的層級有近300人的缺口；更為嚴峻的是，11名高級執(zhí)行副總裁（SEVP）即將在5年后退休。面對巨大的人才缺口，集團必須采取積極的人才戰(zhàn)略。于是，DDI開始為其逐步進行梯隊建設，建立起高潛人才庫機制。
首先，為匹配業(yè)務戰(zhàn)略的調(diào)整，集團重新審視和定義了包括首席執(zhí)行官（CEO）和副總裁（VP）等在內(nèi)的領導者的畫像。在識別出具有潛力的副總裁（VP）人選后，將其納入執(zhí)行副總裁（EVP）的候選人名單中。根據(jù)高級執(zhí)行副總裁（SEVP）和執(zhí)行副總裁（EVP）在DDI高管評鑒中心的評鑒結(jié)果，通過輪崗、任務或項目指派以及提供導師和教練來助力他們的發(fā)展。
以上或許是許多領先組織都在做的人才梯隊建設的最佳實踐，但與其他組織相比，究竟是什么造就了X集團在人才戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略上的雙贏和持續(xù)成功呢？在DDI為X集團定制和實施人才梯隊建設時，以下五大最佳實踐起到了至關重要的作用：
梯隊概念：人才梯隊的強弱取決于其最薄弱的環(huán)節(jié)
鑒于X集團各層級領導者都存在一定程度的短缺，為此集團針對各層級均建立了高潛人才庫，但很快我們就意識到，人才梯隊的強弱取決于其最薄弱的環(huán)節(jié)。
起初集團高級執(zhí)行副總裁（SEVP）是其梯隊建設中最薄弱的環(huán)節(jié)，于是立即針對這一層級的要求建立起人才庫。但并非每位執(zhí)行副總裁（EVP）都能快速晉升，進入角色，此時最薄弱的環(huán)節(jié)又成了執(zhí)行副總裁（EVP）這一層級。于是，他們又建立起執(zhí)行副總裁（EVP）人才庫，并評估哪些副總裁（VP）人才庫的人才可以成為執(zhí)行副總裁（EVP）人才庫的候選人。之后，最薄弱的環(huán)節(jié)又變成了副總裁（VP）層級，因為沒有足夠的部門經(jīng)理準備好晉升至副總裁（VP）……
這也就是我們在梯隊建設時，必須關注領導梯隊的各個層級的原因。正如DDI研究發(fā)現(xiàn)，那些只關注高層領導者組織的效率弱于那些注重整個人才梯隊建設的組織。我們還發(fā)現(xiàn)，在領先組織中，高達40%的領導者都參與了高潛項目。當然，這一比例取決于每家公司的人才供求狀況。在這家集團，20%的領導者進入了高潛人才庫中，就已確保了集團在退休、人員流動和商業(yè)需求等不穩(wěn)定因素下的人才供給。
對高潛及繼任有明確的體系及政策: 標準、流程、人評會、各角色責任
在進行人才梯隊建設時，該項目的厲害之處還在于，在人才梯隊搭建伊始就建立了一套人才管理和繼任管理的體系和政策。這套體系清晰闡釋了管理層的意圖，也確定了主要的決策、流程和期望的結(jié)果。
由集團的執(zhí)行副總裁（EVP）及以上層級的領導者定義指導原則，即設立高潛人才庫的底層邏輯，如人才發(fā)展的負責人，人才庫的負責人，人才庫設立的基本準則，溝通交流的原則，人才發(fā)展的制度以及人才數(shù)據(jù)的使用原則等。
明確關鍵角色和責任，如誰是主要的利益相關者及其職責，人才委員會多久開一次會，他們做出哪些決策，他們的權(quán)限是什么，人才庫的成員們負責什么，明確他們的經(jīng)理、導師等。
定義運營原則，即定義高潛提名的規(guī)則和流程，進入人才庫和離開人才庫的準則，評鑒的原理及流程，人才發(fā)展流程，進度審核流程以及晉升標準等。
確立衡量標準，包括短期及中長期。
需要特別提示的是，沒有一個體系可以適用于所有層級，也沒有人是萬能的，每個層級的人才庫都需要制定不同的政策內(nèi)容。
在X集團，共有四個人才委員會負責從副總裁（VP）到首席執(zhí)行官（CEO）各個層級的人才庫。人才委員會負責審核結(jié)果、審核進度、推動發(fā)展、做出任命和晉升決策。值得一提的是，在項目實施過程中，DDI選擇將人才盤點和人才決策植入組織中已有的人才委員會中，僅新創(chuàng)建了執(zhí)行副總裁（EVP）人才庫委員會。作為企業(yè)資源，人才庫的所有成員也不僅僅只來自HR部門，更多來自公司業(yè)務部門和戰(zhàn)略部門，這也確保了集團人才管理和繼任管理體系和政策的有效施行。
成功的全貌：不只是能力模型，需要什么經(jīng)歷才會成功是發(fā)展的根基
許多組織在定義成功和決定勝任度時只看能力，盡管在領導者的畫像中能力非常重要，但要判斷一個人究竟是否能勝任某一領導角色，需要參考更多的維度和元素。
下圖是X集團CFO的領導者畫像，其中既包含C層級高管所均需具備的共性，也包括處于該角色的領導者所需具備的特質(zhì)。僅看能力并不明智，是否具備足夠的相應經(jīng)驗以及晉升至這一角色所需的知識也至關重要。畢竟，需要什么經(jīng)歷才能成功是發(fā)展一個人的根基，我們必須要定義針對未來崗位成功的全貌。
加速發(fā)展及其勝任度：通過聚焦的任務或經(jīng)歷指派，短時間彌補多處差距
當組織明確了領導者畫像，就可以通過評鑒等工具看到人才在關鍵能力、經(jīng)驗和知識方面的差距，接下來需要思考的就是如何加速發(fā)展他們。簡而言之，針對每位領導者的需要聚焦地進行任務或經(jīng)歷的指派，可以在短時間內(nèi)補足多方面的差距，加速提升勝任度。
首先，應當明確發(fā)展的優(yōu)先級。下圖是X集團四類領導角色，根據(jù)已明確的領導者畫像，我們確定了這四類領導角色所需發(fā)展的關鍵能力。譬如，如果職業(yè)發(fā)展路徑是成為運營主管，則要專注于發(fā)展企業(yè)家精神和業(yè)務敏銳度；如果職業(yè)發(fā)展路徑是成為公司職能部門主管，那就著重發(fā)展制定戰(zhàn)略方向和授權(quán)委責。
接著，就可以根據(jù)確立的發(fā)展重點，通過聚焦的任務或經(jīng)歷指派，同時彌補多方面的差距。譬如，可以通過指派引領和實施集團內(nèi)的變革項目，助力人才同時提升宣傳愿景、戰(zhàn)略影響力和政治敏感度這三項能力及相關的知識和經(jīng)驗。
與人力資源其他制度相結(jié)合：淘汰機制、激勵、發(fā)展、晉升
X集團的人才梯隊建設之所以可以取得持久的成效，還在于其將人才管理和繼任管理作為人事體系的重要組成部分，保障了人才的可持續(xù)發(fā)展。其真正做到了將梯隊建設與企業(yè)中其他的人力資源制度環(huán)環(huán)相扣，包括如何淘汰、晉升、激勵和后續(xù)的發(fā)展。
如今X集團的晉升標準中不僅包含對績效表現(xiàn)的審視，對關鍵專長、管理自主權(quán)的界定，以及是否是企業(yè)價值觀的守護者和典范；更重要的是，還包括針對更高層級目標職位領導者畫像的準備度。如此，整個人才梯隊的建設方能不僅僅淪于一次的項目，而真正成為在企業(yè)中長久持續(xù)的制度，為企業(yè)培養(yǎng)出源源不絕的人才。
以上就是這家組織中人才管理和繼任管理的整個閉環(huán)。當它成為標準的運營流程，即便CEO會流動，HR高管會流動，但這個體系會始終運行。
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Q：中國的組織發(fā)展得非常迅速，這家泰國國企用了很長的時間進行人才梯隊建設，這樣的經(jīng)驗如何才能滿足中國組織快速增長的需求？
A：無論是中國還是泰國，乃至全球，很多組織都發(fā)展得非常之快。當商業(yè)環(huán)境極具活力，增長非常迅速，但當組織缺乏足夠的領導者和人才，企業(yè)的人才策略必須是積極培養(yǎng)內(nèi)部人才。如果僅僅從外部引入人才，而內(nèi)部不采取任何措施，那么人員成本將會達到最高點，最終的投入產(chǎn)出比并不會理想，并且還可能會失去組織中那些隱藏的高潛人才。
當然，公司發(fā)展太快，從內(nèi)部培養(yǎng)人才需要時間，此時可以兩者兼顧。也許剛開始，外部招聘的比例會遠高于內(nèi)部晉升的比例，但通過實施積極的人才策略，可以逐步實現(xiàn)兩者之間的平衡。最終，在每個組織中都會產(chǎn)生一個最佳比例，能為新興業(yè)務需求帶來新的人才和新的能力。總而言之，如果公司發(fā)展的前景又快又好，那就無法逃避快速發(fā)展內(nèi)部人才。
Q：當這家公司在發(fā)展執(zhí)行副總裁（EVP）晉升為高級執(zhí)行副總裁（SEVP）時，如何獲取CEO和高級執(zhí)行副總裁（SEVP）的認可？畢竟，他們培養(yǎng)出來的人才很有可能為集團其他事業(yè)部工作，而不是成為該事業(yè)部的高級執(zhí)行副總裁（SEVP）。
A：這是個好問題，而這也是集團CEO在13年前給我們提出的問題。因為這一人才戰(zhàn)略對即將退休的C層級高管并沒有什么益處，他們中的一些人已成為某些領域的王者或業(yè)務部門的負責人，并管理公司多年。甚至還有些人認為這種集團策略，是在試圖「竊取」自己部門的人才。
基于DDI與全球各地組織50多年的合作經(jīng)驗，我們與集團CEO分享了我們看到的兩種類型的高管樣貌：一種是較多考慮自己的業(yè)務單元、業(yè)務職能，較少關心企業(yè)或更大的組織；另一種則關心企業(yè)的成長和成功，想要留下戰(zhàn)績與傳奇。DDI在此項目中重點關注了那些支持集團人才戰(zhàn)略的高級執(zhí)行副總裁（SEVP）和首席執(zhí)行官（CEO），他們樂于看到這一人才戰(zhàn)略幫助員工和人才在集團內(nèi)得到發(fā)展和成長。
人才就是人才，人才總是尋找機會離開那些會阻礙他們成長的業(yè)務部門。有時，盡管會有這些障礙，我們只需要從某個關鍵點開始，隨著時間的積累，有了成功的經(jīng)驗，人們自然會認可這一體系與做法。
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