作為企業領導者的重要組成部分，中基層領導者占據了組織領導者席位的一半，近80%的企業員工處于直接管理范圍之下。他們不僅是企業戰略落地、攻堅達標的重要執行力量；還是親睹「前線炮火」，幫助企業自下而上進行改善、保持組織活力的關鍵動力。繼2021年DDI發布的數據洞察白皮書《中國領導十年領導力圖鑒》重點分析中高管后，DDI系列特輯今年將目光投向中基層領導。
在本分析中，數據來源于DDI經理成熟度評鑒Manager Ready?。通過對2009年以來12000多名中基層領導的統計分析（匿名），我們將與您討論中基層領導的能力特征——中基層領導在哪些能力上表現出優勢？
轉型從業務起步，也需兼顧其他
制定決策與計劃、領導他人、人際交往與互動是最能反映中基層領導者有效性的三個領域，我們在下文中將其簡稱為「業務」、「領導」和「互動」，每個領域都需要領導者具備相關的領導能力。
如下圖所示，中基層領導者在這三個領域的能力平均分呈現出了「業務＞領導＞互動」的趨勢。平均得分最高的是和「業務」管理密切相關的能力，而平均得分最低的則是與他人「互動」相關的能力。
中基層領導者在「業務」管理相關能力上的平均得分最高，似乎并不讓人意外。因為在實踐中，許多中基層領導者都是從業務表現優秀的個人貢獻者被提拔上來的。繼續發揮自己在業務方面的優勢，來帶領團隊達成業績目標，順理成章。
從短期來看，這種策略也許能夠發揮不錯的效果，但很難成為長久之計。因為，隨著業務的發展和目標的提升，靠領導者個人之力背起整個團隊終究是不現實的；而團隊成員本身的發展訴求，也不容忽視，如果沒有中基層領導者的關注和投入，團隊的融合和成長也都難以實現。
任務≠業務
根據「業務」相關的各項能力評鑒結果（如下圖所示），中基層領導者最擅長的實際是「計劃與組織」——得分在所有能力中排名第一，而在「客戶導向」和「制定決策」的能力儲備卻并不充足——這兩項能力的得分在所有能力中分列倒數第二和倒數第一。
「強計劃、弱決策」能否適應不確定時代？
在這個變化越來越多、越來越快的時代，組織面對的問題也越來越復雜和模糊，而環境留給組織做出決策的時間卻越來越短。因此，原來那種由一線將問題反饋「上去」，全部依賴于「老板」拍板的決策方式已經越來越不現實了，越來越多的組織開始選擇將決策權下放給最接近及最懂用戶和市場的一線團隊。這無疑對中基層領導者的決策能力提出了更高的要求。
但過去 10 年間，中國中基層領導者的能力儲備，卻是「強計劃、弱決策」的。在原來的決策模式下，也許能夠帶來高效的資源利用和落地執行；但在面對現在這個不確定時代時，是否依然能夠給組織戰略提供堅實的一線支撐，就值得我們深思了。
「客戶導向」是否真的「武裝」到了一線？
客戶是組織得以生存的基礎，關注客戶需求的變化，并不斷滿足甚至超越客戶的需求，是組織獲得持續發展的動力來源。根據DDI「2021全球領導力展望｜中國報告」的調研結果，「理解并應對多變的客戶需求」也是所有挑戰中，中國領導者最有信心應對的挑戰之首，有 37% 的中國領導者認為所在組織已為此做好了準備。
與這種信心相對應的，中國領導者在能力上的儲備如何呢？「中國領導者十年領導力圖鑒」中的數據顯示，中高層領導者「客戶至上」的能力在所有能力中排名較為靠前；但是，如本次分析，中基層領導者的「客戶導向」能力在所有能力中排名卻僅在倒數第二——更靠近客戶的中基層領導者，反而在「客戶導向」能力上所表現出的優勢不如中高管，這不得不引發我們的思考：雖然許多企業都在倡導客戶導向的理念，但是否能夠真的下沉并落實到一線呢？
授權≠放手
再來觀察「領導」他人相關的各項能力（如下圖所示），我們有兩點關鍵的發現：
第一，在幾個相對比較通用的能力上，中基層領導者在「影響他人」和「授權委責」能力上的得分要高于在「輔導」能力上的得分——和其他能力相比，「輔導」能力的得分排名也位于后半段。
第二，在兩個與組織創新轉型相關的能力上，中基層領導者在「促進變革」能力上的得分要高于在「推動創新」能力上的得分——和其他能力相比，「推動創新」能力的得分排名位于倒數第三。
幫助團隊成長和發展，只有「授權」就夠了嗎？
組織和團隊的成功都依賴于「人」，因此，對于領導者來說，幫助團隊成員成長和發展是管理的重要組成部分。這個過程想要取得效果，既要給予團隊成員成長的空間（即使有失敗的可能）——意味著要做好「授權委責」；又要幫助成員們具備做到最好的能力——意味著領導者也要做好「輔導」工作，兩者不可偏廢。
而對應本次的數據來看，相較于「輔導」，中基層領導者更擅長「授權委責」。誠然，有效的授權對于團隊成長來說，意味著更多的空間和機會，也有利于團隊向更加敏捷的方向進化；但如果授權本身并沒有充足的團隊成員能力的支撐，則可能會給團隊帶來更多的壓力和焦慮感。因此，領導者在授權時，也需要更加關注對團隊的日常輔導，通過講解、反饋等手段不斷激發團隊的潛能，幫助團隊做好準備，以應對即將承擔的更多責任。
從有效的互動開始
人類是社會生物。互動既是滿足人類社交需求的必需品，也是推動各項生活和工作任務得以開展的重要方式。同理，互動也是領導力能夠得以有效發揮的核心行為。但在本次數據分析中，我們卻發現中基層領導者在「互動」相關能力上的平均得分是最低的。
有效互動，值得領導者投入時間
領導力的發揮應該從有效的溝通互動開始，我們對中基層領導者不同能力維度間的關系進行分析（如下圖所示），發現「管理人際關系」和「引導互動」這兩個能力，恰恰與所有能力相關都相對較高，這也從側面印證了「互動」在領導力各項能力發揮中的基礎作用。
「2021全球領導力展望｜中國報告」顯示，花更多時間在互動上的領導者，其下屬的工作忠誠度更高、同時職業倦怠或離職風險更低。然而，并不是所有領導者都對自己時間分配享有余裕，雖然他們表示愿意將40%的時間投入互動，但實際上投入到互動的時間卻只有25% ———由此可見，領導者并不缺乏互動的意愿，但卻缺乏互動的時間和機會——也可能正是這種原因導致了中基層領導者在「互動」相關能力上得分不佳的情況。
聚焦中基層領導者關鍵能力的發展
領導者轉型期，需要組織提供合適的支持
根據「2021全球領導力展望｜中國報告」的發現，大部分的領導者轉型過程，都在一至三個月內完成，少量領導者轉型進程略慢，在六個月內完成。從個人貢獻者向中基層領導者轉型的整個過程中，角色認知的轉變和能力儲備的調整將帶給領導者難以避免的不適感。
以前文提到的「客戶導向」為例。個人貢獻者在客戶服務中，往往更加關注對單點客戶的服務質量及滿意度保障；但對中基層領導者而言，僅僅關注單點客戶服務就不夠了，更需要關注的是如何體系性地識別客戶需求及持續改善客戶服務質量。正是這種角度的轉變，對中基層領導者的能力提出了不同的要求，帶來了轉型的壓力。
因此，為了幫助領導者更快速、順利地適應新決策，組織應該根據領導者的特點，提供合適的支持措施，以確保領導者盡快勝任。
決策下沉，授權與能力提升并重
在不確定的時代，決策下沉已經成為趨勢。當組織越來越傾向于向一線授權，要求快速做出決策以應對環境時，中基層領導者在此過程中也會面臨更多的壓力。
壓力的來源，一方面由于中基層領導者在「制定決策」上的能力儲備并不充足，因此在承接高層轉移的決策責任時，可能會面臨壓力；另一方面，中基層領導者在向下「輔導」的能力上也有所欠缺，因此即使向下授權，也不一定能夠得到團隊成員的有效承接。如此一來，中基層領導者就會變成名副其實的「夾心餅干」，不得不自己承擔上下擠壓所帶來的壓力。
因此，組織應當識別到這種風險，并在決策下沉的過程中，并重授權與能力提升。既要營造授權、信任和容錯的文化，更要做好賦能工作，幫助中基層領導者做好承接決策責任的準備，并積極輔導和提升團隊成員的能力，以分擔和減輕自身的負擔。
給領導者提供更多的時間和機會來實踐溝通技能
「2021全球領導力展望｜中國報告」顯示，中國有 47% 的領導者都參與過溝通相關的培訓，但「互動」仍是中基層領導者的短板領域。這可能和上文中提到的領導者沒有充足的時間來「互動」有關——「只學不練，只學不用」，即使掌握了很多知識，由于沒有機會使用，也很可能會帶來紙上談兵的結果。
因此，組織在關注日常業務管理工作的同時，也應對注意給領導者留出適當的時間和空間用來互動。這不僅有助于提高領導者的「互動」能力，而且對員工的敬業精神、動力和工作效率有重要影響。
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