要用一句話來給領導力下定義是非常挑戰(zhàn)的，因為關于領導力的研究浩如煙海，并且因為研究視角的不同，對于領導力的描述也大多不同。但我們可以從兩個方面來試圖理解領導力：
1.領導力能夠幫助我們將領導者與管理者區(qū)分開來:
管理者負責將工作安排到位，并對下一步的工作方向進行決策，工作具體而細致，其中的管理知識和技能是可以通過書本直接獲得的。
領導者則有所不同，領導者需要在日復一日的枯燥工作中保有員工的工作熱情，不斷激發(fā)員工的工作潛能，關注的內容更抽象，這并非僅憑知識就能做到的事，它還需要個人技能的輔助。正如DDI聯(lián)合創(chuàng)始人兼執(zhí)行董事長威廉·白翰姆博士（William C. Byham, Ph.D.）所強調的，對于領導者的培養(yǎng)，最終的目的是要將這些個人技能內化。
2.在實踐層面，我們可以借助能力模型來落地領導力：
從實踐的角度出發(fā)，對領導力的定義通常服務于組織人才選拔或發(fā)展的具體需求，而單一、籠統(tǒng)的定義或陳述并不能幫助我們實現(xiàn)這些目的，把領導力落到實處。
想要對領導力進行衡量以及發(fā)展，就需要我們貼合組織的具體情況，更加務實地對領導力進行描述。舉例而言，我們可以借助DDI的能力詞典，從人際效能、商業(yè)/管理技能、個人效能和領導效能這四大方面，來對某個/某類崗位所需的領導力進行結構化的描述、衡量和發(fā)展。
對大部分人而言，管理者需要領導力是毋庸置疑的——因為，各種書籍和文章都會告訴我們：領導力可以幫助管理者帶領團隊達成目標，提高團隊的工作效率，為組織創(chuàng)造更大的價值等。那么，除了管理者呢？個人貢獻者是否也需要領導力呢？
1.組織治理結構的演進，需要「領導力下沉」
任何組織想要持續(xù)地生存和發(fā)展，都需要不斷調整自身，以適應外部環(huán)境的變化。近年來，隨著不確定性的增加和變化節(jié)奏的加速，留給組織應變的時間正在變得越來越少。
組織的形態(tài)正在演進。以往金字塔型的組織治理結構正在不斷被顛覆，敏捷小團隊開始受到青睞。相應地，判斷權限的下沉也正在成為趨勢，越來越多的組織傾向于「讓聽得見炮火聲的人做及時判斷」。
這就對組織一線「聽得見炮火的人」提出了更高的要求。許多以往需要由組織中高層領導者所負責的任務，正在被下沉到基層領導者或者是個人貢獻者。那么相應地，領導力是否也應該一并下沉呢？
2.「非正式」的領導者，也值得關注
過去，大部分組織只會把目光聚焦在那些被正式任命的領導者（Official Leaders）身上；而現(xiàn)在，越來越快的商業(yè)節(jié)奏，組織結構扁平化的趨勢正使得更多組織把目光同樣投注在非正式領導者（Unofficial Leaders）身上。雖然，非正式領導者在很多組織中依然會被歸為個人貢獻者范疇，但實際上他們工作的開展，也需要發(fā)揮領導力。
舉例而言，像是項目經理、產品經理等職位，雖然他們并不直接帶人，但是卻需要協(xié)調跨部門的多方同事，為達成共同的目的而配合工作。因此，他們也就需要影響他人、發(fā)展伙伴關系等相關的領導技能。
還有一些非正式的領導者，他們本身可能并不打算成為正式的領導者，但是卻由于自己的專業(yè)或經驗積累而具有很高的聲譽或影響力。這本身也會形成很好的發(fā)揮領導力的基礎。因此，非正式的領導者同樣值得我們關注。從某種程度上來說，我們可以把具備領導力，并且在發(fā)揮領導力的人都稱之為「領導者」——即使這些人并不是被組織正式任命的。
不論是不是正式的領導者，領導力的發(fā)展都能給組織工作的開展帶來良性的影響。發(fā)展領導力的本質都是為了使領導者更好地承擔自己的責任，并將個人智慧帶進團體，組織扁平化或許使企業(yè)不再需要更多的領導者，但不可避免地需要更多擁有領導力的員工，因此對于領導力的培養(yǎng)仍要重視。
3.對個人發(fā)展來說，領導力同樣重要
切換到個人的視角來看，領導力同樣重要——因為每個人都能夠從領導技能中獲益。
就職業(yè)方面而言，領導力可以幫助個人更好地與他人溝通、協(xié)調，發(fā)揮自身的影響力等，以更好地推進自己的工作，并獲得更好的職業(yè)發(fā)展的可能性。
而就生活方面而言，領導力更是可能在多個場景中發(fā)揮作用，比如：當我們想要處理家庭沖突時，或者是想要幫助孩子適應學校生活時，都可以運用對應的領導技能。
既然領導力并不是管理者的專利，那么我們又該如何有效地發(fā)展領導力呢？
1.自我認知是針對性發(fā)展的基礎
對于人類來說，認知自己是永恒的課題。想要有針對性地發(fā)展領導力，就需要先了解自己在領導力方面的優(yōu)勢和待發(fā)展領域——這樣才能有的放矢，事半功倍。對于優(yōu)勢可以持續(xù)發(fā)揚和發(fā)揮，對于待發(fā)展領域則可以重點發(fā)展，從而制定出具體的發(fā)展目標和計劃。在自我認知的過程中，可以結合周圍人的真實反饋，或者借助專業(yè)的測評工具，來獲得盡量客觀的評價。
2.重視收集對領導力的反饋
在領導力的發(fā)展中，反饋是非常重要的——但對于一些人來說，含蓄內斂的性格使他們難以給出或獲得言語上的真實反饋，這就給領導力的發(fā)展造成了阻礙。對于這種情況，我們可以試著通過各種各樣的、更為輕松的反饋方式來獲得信息，例如：線上或線下的匿名調研，一些能代表正反意見的小貼紙等，以運用個性化的方式獲得真實的反饋。
3.破除對于領導力發(fā)展的常見誤解
關于領導力，人們存在著很多誤解，這些誤解在很大程度上阻礙了自身的發(fā)展。其中，最大的誤解就是「知識的獲得等同于能力的獲得」，將領導力的發(fā)展簡化為知識的學習，忽視對技能的培養(yǎng)和對反饋的重視，這種方式是不可取的。
另外，「模仿即能成功」的誤解也需要警惕。每一位領導者都有其特殊的工作環(huán)境，僅靠機械的模仿并不能帶來期待的效果，只有在自己的環(huán)境中通過真實反饋不斷訓練自己的領導技能，才能最終成為合格的領導者。
4.警惕領導力發(fā)展投入的「錯位」
通常，組織會傾向于把發(fā)展資源集中投注在較高的層級上，根據(jù)DDI最新「全球領導力展望」調研的數(shù)據(jù)，中國組織每年在高層領導者發(fā)展上的平均花費為16,013元，對于其他層級的投入則逐層降低，對基層領導者發(fā)展的平均花費僅為6,086元。
而當被要求評價各個層級的領導力水平時，我們則看到了這樣的趨勢——高層的領導力水平獲得了最高的評價，而其他層級則逐層下降。
這也許驗證了組織過往投入的效果——投入高，帶來了更好的領導力水平。但也向我們揭露了一種風險，那就是：對于不同層級領導力的發(fā)展，是否存在投入的「錯位」？
領導力的發(fā)展并非一蹴而就，只有從領導力的早期階段就投入資源，才有可能在人才未來成長的每一個階段都收獲我們想要的成果。
*本文為DDI原創(chuàng)文章，轉載請標注出處！
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