全球領導者并非憑空出現。如果你已經是一位成功的全球領導者，問問自己，有多少特質是在你成為全球領導人之前就擁有了的。這就是為什么組織必須更加努力地識別和吸引潛在的全球領導者；在他們的行列中篩選出最優秀和最聰明的人；并持續發展國際舞臺所需的領導技能。
對于任何全球公司來說，全面培養全球領導者的方法必須是整體戰略人才計劃的核心組成部分，包括：
1.以終為始：首先明確在未來3-5年內，你的組織在全球范圍內成功所需的條件。你需要確定領導者必須面對的關鍵挑戰（業務驅動因素），以便更加順利地執行您的戰略和文化優先事項。問問自己：我們是否擁有足夠的領導者來應對這些挑戰？如果沒有，我們如何讓他們更快做好準備？
2.讓公司更清晰地看到全球領導者是怎樣的：通過為關鍵職位制定成功典范（Success Profile?），為您的組織描繪出全球領導成功的清晰畫面。成功檔案將包括您的全球領導者為卓越表現所需的基本經驗、知識、技能、個人特質和動機。這一以業務為中心的領導成功度量標準可以利用前述的全球領導者的重要組成部分。
3.保持現實：DDI的研究表明，優秀的領導力與優秀的全球領導力之間存在顯著差異。但是什么造成了這種差異？一方面，個人的「硬性配置」，即他展現出來的鮮明的個性特征會極大地影響公司的運作方式。雖然這些屬性中的一些可以通過發展來提升，但許多屬性是無法改變的。
對于那些開始實施全球領導力戰略的公司來說，首要目標必須是識別潛在的全球領導者，無論是在公司內部還是外部候選人中。成功的組織都有系統化的方法，用于早期和可靠地識別高潛力領導者。對于參與識別和推進候選人的人員來說，他們需要對領導力潛力因素有扎實的理解，以及評判候選人的標準。
通過建立有效的流程，組織將有明確的標準來預測領導力潛力，以及整合決策者觀點的工具。最終，一個強大的流程將能夠識別并集中發展資源于那些將帶來最高投資回報的人，同時為滿足日益增長的需求提供合格的領導人才儲備。
這樣的做法也有助于公司避免常見的錯誤，包括：
過分關注當前業績表現
評估標準不一
沒有明確的領導力發展藍圖
決策沒有經過斟酌
地方主義，只愿意重用自己人
過分關注優勢而忽視弱點
成功的識別過程的結果是，您將更容易識別出高潛力的全球領導者——而且您可能會對一些頂尖的競爭者感到驚訝。這意味著組織不僅能夠發現那些已經表現出色、具備明顯領導特質的人才，還能夠發現那些可能被忽視、但具有巨大發展潛力的人才。
在人力資源決策中，評估高潛力候選人對全球領導角色的準備是最重要的一環。一個健全的評估過程有助于組織準確評估和發展新的、有抱負的或經驗豐富的領導者，相對于全球角色的理想成功典范（Success Profile?）。一旦對領導者的優勢和發展需求進行了深入評估，這些數據就可以以多種方式發揮作用。
短期內，評估結果可以協助并做出更好的招聘和晉升決策，從而顯著提高成功執行表現的可能性，并減少對業務影響的時間。中長期來看，評估數據通常用于加速發展，以便在需要時高潛力的全球領導者已準備好。在高管層面，有效的評估過程會根據組織最重要的業務驅動因素（例如，進入新的全球市場、執行競爭戰略、推動盈利能力）、文化優先事項（例如，價值觀和信仰）以及即將到來的全球職位的領導要求（例如，商業敏銳度、培養人才、推動執行）來衡量候選人。
評估準備的一個有效方法是將新的、有抱負的或經驗豐富的高管放置在一個商業模擬環境中，讓他們擔任一天的全球領導者。在這一過程中，這些高管們會嘗試處理各種在現實工作中會出現的情景，并做出他們認為正確決策，并制定行動計劃。參與者還需要就全球商業戰略進行演講，指導員工，并與媒體互動。在DDI，個人和團隊的評估結果會根據公司的業務驅動因素進行分析，以確定人才應該如何最好地部署和發展。
沒有高管在轉型為全球領導者的過程中能夠做到萬無一失。但是，成功的組織通過盡可能接近完美的成功率，可以顯著提高他們的整體運營和財務表現。這些公司明白，將一個邊緣候選人推上全球領導階梯，不僅會耗費時間和資源，而且往往會導致運營不佳、市場進入失敗或不可逆轉的監管和財務問題。擁有成熟選拔系統的公司以多種方式評估候選人，包括使用能力模型、測試、模擬和行為面試。這些解決方案利用最新的知識和技術為領導者提供做出正確選拔和晉升決策所需的數據和技能。
我們所了解的一個獨立的產品安全測試和認證組織在這方面做得非常出色。隨著越來越多的客戶將制造設施移出美國，該組織需要將部分業務遷移到中國以支持客戶需求。公司需要開發和執行一個選拔系統，以在蘇州和臺北分別招聘80和26名負責人。憑借世界一流的選拔系統，該組織不僅找到了它正在尋找的負責人，還整合了業務運營。該系統高效的運作模式使得該公司能夠利用它來確保全球的質量和一致性。
沒有一種全球領導力發展方法是可以復制黏貼的。DDI在全球范圍內幫助概念化、設計和開發領導力項目，涵蓋各個行業。最佳實踐通常包括：
跨文化高管發展：通常情況下，來自世界各地的高級領導者會聚集在一起。他們將有針對性地幫助這些領導者完成三個關鍵轉變——與全球組織相關、新角色的轉變以及他們在世界舞臺上需要展現的個性。高管發展體驗不應是一次性事件，而應建立在推動組織和個人可持續、變革性改變的基礎上不斷滾動。
海外任務和體驗式培訓：對高管來說，為他們提供一個在不同環境下工作的體驗是十分必要的。理想情況下是「迫使」他們走出舒適區。對公司而言，這是一個在受控環境中測試候選人能力的機會（如果他們失敗，也不會造成太大損害）。
本國領導力輔導、同伴指導和「伙伴」系統：無論職位大小，沒有一個領導人會孤軍奮戰。
支持網絡：確保全球領導者能夠有更廣泛的知識基礎去面對任何商業問題。這樣的網絡也有助于解決全球高管面臨的個人挑戰（例如，支持家庭適應異國他鄉）.
全球「著陸」培訓：提供有關國家語言、信仰、價值觀、溝通、行為和著裝/服飾的基礎知識。
在線績效支持系統：迅速將資源材料、在職工具、技巧和洞察力帶到活躍的全球領導者的桌面上。虛擬輔導工具提供指導、行動計劃、評估、工作表和績效工具，幫助領導者保持企業重點、政策和程序。
績效跟蹤測量和系統：確保全球領導者在履行與企業任務相關的使命時（例如，運營、財務、增長目標），同時也在發展全球領導力相關的方面取得成功。
采用這些最佳實踐的組織之一是英國斯特拉塔公司Xstrata。Xstrata的總經理，集團戰略與發展部的Thras Moraitis表示，近年來，Xstrata已經收購了一些公司，因此公司主動幫助新加入的管理者建立全球競爭力。在相對自治的業務單位中，領導者們意識到我們必須創造文化交流的機會并教授人們新事物。他們傾向于積極地通過地理上的輪崗來讓人們在職業生涯中獲得新的想法，關于如何在不同的環境中做同樣的業務。
在集團層面，Xstrata有兩個發展項目。第一個項目是針對年齡在28至35歲之間、有潛力成為高級執行官的「年輕有為者」。該項目試圖為他們找到獲得多元文化經驗的機會，無論是通過實際搬遷到另一個地點，還是通過承擔市場營銷或銷售等自然讓他們接觸到其他文化的角色。第二個項目是針對最有資格成為下一個業務單元CEO的最資深高管，為他們提供工作機會，與來自其他行業和國家的人會面。
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